Arvostava johtaminen terveydenhuollossa

Abstract

Tutkimuksen tarkoituksena oli kehittää validi ja reliaabeli arvostavan johtamisen mittari sekä kuvata, mitä arvostava johtaminen on, miten se toteutuu terveydenhuollon organisaatioissa ja mitä yhteyttä sillä on työhön sitoutumiseen, työstä lähtemiseen, ammatista lähtemiseen, urakehitykseen ja joustavuuteen työssä.

Tutkimus oli kaksivaiheinen. Ensimmäisessä vaiheessa kehitettiin arvostavan johtamisen mittari käsiteanalyysin, kirjallisuuskatsauksen ja delfoi-tutkimuksen avulla. Mittari pilotoitiin ja esitestattiin empiirisesti. Käsiteanalyysin (n = 14) avulla kuvattiin arvostavan johtamisen käsitettä. Kirjallisuuskatsauksen (n = 20) avulla tarkennettiin arvostavan johtamisen kuvausta siitä, mitä arvostavalla johtamisella tarkoitetaan ja miten arvostavaa johtamista on tutkittu. Delfoi-tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa nuoret aikuiset (n = 68 opiskelijaa ja n = 8 nuorta hoitajaa) kirjoittivat kehyskertomuksellisia esseitä (n = 76), joissa he kuvasivat näkemyksiään unelmiensa työstä ja johtamisesta. Näin pyrittiin löytämään täydentävä näkökulma arvostavaan johtamiseen aikaisemman kirjallisuuden lisäksi. Käsiteanalyysin, kirjallisuuskatsauksen ja esseeaineisto analysoitiin sisällön analyysilla. Aikaisempaan tutkimukseen perustuvan kirjallisuuskatsauksen mukaan arvostava johtaminen on ammattitaidon arvostamista, vuorovaikutusta ja yhteistyötä henkilöstön kanssa. Tämän tutkimuksen esseeaineiston mukaan arvostava johtaminen on suunnitelmallista johtamista, tasa-arvoisuutta, osaamisen arvostamista ja työssä jaksamisen edistämistä. Delfoi-tutkimuksen toisessa vaiheessa nuorten aikuisten kirjoittamia esseitä hyödynnettiin poimimalla niistä väittämiä mittariin. Esseitä kirjoittaneet arvioivat kaksi iteraatiokierrosta käsittävällä likert-asteikollisella tutkimuksella, vastasivatko väittämät heidän käsityksiään arvostavasta johtamisesta. Väittämät pilotoitiin hoitotieteellisessä asiantuntijaryhmässä (n = 8) ja esitestattiin kahdessa terveydenhuollon organisaatiossa (n = 229 henkilökuntavastaajaa, 95 johtajaa).

Kehitetyssä mittarissa (AMS 1,0) on 5-portainen Likert-asteikko. Mittarin väittämät (83) jakautuvat suunnitelmalliseen johtamiseen (21), tasa-arvoisuuteen (16), osaamisen arvostamiseen ja työssä jaksamisen edistämiseen (23). Henkilöstön ja johtajien kysymykset olivat sisällöltään samoja, mutta johtajakyselyssä väittämät muutettiin johtajalähtöisiksi. Sitoutumista tutkittiin Allenin ja Mayerin sitoutumismittarin tunneperäistä sitoutumista mittaavilla väittämillä (8). Kyselylomakkeessa oli myös vastaajaa itseään ja hänen nykyistä työtään koskevat taustakysymykset, henkilökunnalle 21 ja johtajille 28, mukaan lukien ammatista lähtemistä (3), työstä lähtemistä (2x13), urakehitystä (7) ja joustavuutta työssä (10) koskevat kysymykset.

Toisessa tutkimusvaiheessa kuvattiin arvostavan johtamisen toteutumista kyselyn avulla (n = 2671 henkilökuntavastaajaa, 426 johtajaa).Aineistosta muodostettiin keskiarvosummamuuttujia pääluokka- ja alaluokkakohtaisesti. Henkilökunnan ja johtajien vastausten riippuvuutta tutkittiin Pearsonin korrelaatiolla ja vastausten keskimääräisiä eroja kahden riippumattoman otoksen t-testillä. Mittarin pää- ja alaluokittaisia tuloksia vertailtiin taustamuuttujien osalta sekä t-testin että ANOVAn ja sen Post Hoc -testin avulla. Osioiden yhtenäisyyttä tarkasteltiin Cronbachin alfan avulla. Pearsonin korrelaatiokertoimella tutkittiin arvostavan johtamisen yhteyttä sitoutumiseen, työstä lähtemiseen, ammatista lähtemiseen, urakehitykseen ja joustavuuteen työssä.

Arvostava johtaminen toteutui terveydenhuollon organisaatioissa hyvin. Parhaiten toteutui tasa-arvoisuus ja heikoiten suunnitelmallinen johtaminen. Arvostava johtaminen toteutui henkilökunnan mukaan heikommin kuin johtajien mukaan. Työhön sitoutuminen oli keskitasoista. Arvostava johtaminen oli yhteydessä työhön sitoutumiseen siten, että mitä enemmän arvostavaa johtamista oli, sitä enemmän työhön sitouduttiin. Arvostavan johtamisen ja henkilökuntavastaajien mahdolliset nykyiset työstä lähtemissyyt olivat yhteydessä siten, että mitä vähemmän arvostavaa johtamista oli, sitä enemmän työstä lähdettiin. Arvostavalla johtamisella ja henkilökunnan ja johtajien ammatista lähtemisellä ei ollut keskinäistä yhteyttä. Arvostavan johtamisen yhteys urakehitykseen oli kohtalaista. Arvostava johtaminen ei ollut yhteydessä henkilökunnan joustavuuteen työssä, mutta yhteys johtajien joustavuuteen työssä oli siten, että yhteys oli suurin työssä jaksamisen edistämiseen ja pienin osaamisen arvostamiseen.

Näiden tutkimustulosten avulla voidaan lisätä johtamisosaamista terveydenhuollon organisaatioissa ja johtajien koulutuksessa. Arvostavan johtamisen tuloksia voidaan soveltaa terveydenhuoltoalan ohella myös muihin ammatteihin sekä muille tieteenaloille.

The purpose of this study was to develop a valid and reliable instrument to facilitate appreciative management, and to describe the concept of appreciative management. It also looked to describe how appreciative management occurs in health care environments in Finland and describe the connections between appreciative management and a commitment to work, leaving work and a profession, career development, and flexibility at work.

The study had two phases. During the first phase, the appreciative management instrument was developed by means of concept analysis, systematic literature review and a Delphi-study. The instrument was piloted and pretested empirically. The concept of appreciative management was defined using concept analysis (n = 14). The description of appreciative management was focused on defining appreciative management and how it has been previously studied by way of a systematic literature review (n = 20). In the first phase, a Delphi-study described young adults’ views about management in the job of their dreams, based on framed essays (n = 76) written by students (n = 68) and young nurses (n = 8). The essays provided a complementary view of appreciative management, adding to formal previous literature which described appreciative management to be an appreciation of professionalism, and interaction and collaboration with staff. According to the findings of the essays in the Delphi study, appreciative management is systematic management and focuses on equality, the appreciation of know-how and the promotion of wellbeing at work. Content analysis was used to analyse the concept analysis articles, literature review and framed essays. The Delphi-study the essays written by young adults were utilized to pick up statements which could be included in the instrument. The writers of the essays were then asked if the statements corresponded with their views of appreciative management. The statements were also piloted in a group of nurse scientists (n = 8) and pretested in two health care organizations (n = 229 staff participants and 95 managers).

The developed survey instrument (AMS 1.0) has a 5-step Likert-scale. The statements of the instrument (83) are categorised into Systematic Management (21), Equality (16), Appreciation of Know-How (23), and the Promotion of Wellbeing at Work (23). The statements were the same for staff and managers, although the manager survey was specifically adapted for the target group. In addition, there were 21 background questions for staff (28 for managers) including questions on Leaving a Profession (3), Leaving Work (2x13), Career Development, and Flexibility at Work.

The second phase of the study described appreciative management, as realized by a survey of 2671 staff participants and 426 managers. Average sum variables were formed for the main categories and subcategories. The results were also compared to background variables by t test, ANOVA and post-hoc testing. The degree of unity was examined by Cronbach’s Alpha. The connections between appreciative management and commitment to work, leaving work and profession, career development, and flexibility at work were also studied using Pearson’s correlation. According to the results of the study, appreciative management is well realized in the health care organizations, with most recognition being given to equality. The weakest recognition was given to systematic management. Appreciative management was implemented less well by staff than by managers. Within the study, results relating to a commitment to work were average, and appreciative management was increasingly connected to increasing work commitment. Appreciative management also showed a connection to a current intention to leave work among staff respondents, which meant that the lower the perception of appreciative management, the more likely there was an intention to leave work. Appreciative management was seen to have no connection to leaving a profession, and a showed a moderate connection to career development. Appreciative management had no connection to staff flexibility at work but showed a connection with the manager’s flexibility. The strongest connection related to the promotion of wellbeing at work and the weakest connection was made to the appreciation know-how.

The results of this study on appreciative management can further manager’s knowledge in the health care setting, and also their education. The results of the study can also be applied to other non-health related professions and sciences.