Urheiluvalmentajien työhyvinvointi Suomessa

Abstract

Hyvinvoiva valmentaja koko suomalaisen urheilun etu

Suomalaisessa urheilussa puhutaan muutoksesta ja pyrkimyksestä olla Pohjoismaiden paras urheilumaa vuonna 2020. Tällaisen tavoitteen edessä valmentajien työhyvinvointia ei voi sivuuttaa. Kyselytutkimukseeni vastasi 499 valmentajaa, joista suurin osa valmensi SM- tai maajoukkuetasolla olevia urheilijoita. Tutkimukseni antaa siis arvokasta tietoa suomalaisten kilpa- ja huippu-urheilussa toimivien valmentajien työhyvinvoinnista.

Tutkimukseni mukaan valmentajista neljännes kokee työuupumusta ja vajaa kolmasosa uupumusasteista väsymystä, joka on työuupumuksen ydinoire. Samaan aikaan suurin osa kokee myös työn imua, joka kuvaa hyvinvointia työssä. Päätoimiset valmentajat ovat uupuneempia kuin oman työn ohella valmentavat. Heillä on vähemmän työn voimavaratekijöitä, kuten vaikutusmahdollisuuksia päätöksentekoon ja työtahtiin, ja enemmän työn vaatimuksia, kuten rooliristiriitaa, mikä selittää osittain heidän hyvinvointinsa tilaa. Kun valmentajien työoloissa on puutteita, riski uupua on suuri. Lisäksi puutteet työoloissa ja jaksamisessa lisäävät valmentajan halua vaihtaa työpaikkaa. Ja kääntäen; hyvät työolot luovat ja pitävät yllä hyvinvointia ja halua pysyä työssä.

Ne valmentajat, jotka ovat ylisitoutuneita työhönsä, ovat riskiryhmä terveysnäkökulmasta. Ylisitoutunut ihminen aliarvioi työn vaatimukset ja yliarvioi oman kapasiteettinsa. Ylisitoutumiseen liittyy myös kyvyttömyyttä irrottautua ja vetäytyä työstä. Ylisitoutuminen lisää valmentajilla riskiä uupua. Tämä riski korostuu heikoissa työoloissa, joissa työvelvoitteita on paljon ja joista ylisitoutuneen valmentajan on vaikea irrottautua. Toisaalta työn voimavarat, ennen kaikkea työn haasteellisuus, voivat suojata korkeaan ylisitoutumiseen ja liiallisiin työn vaatimuksiin liittyviltä kielteisiltä seurauksilta. Toisin sanoen valmentajan työssä tulisi panostaa siihen, että työtehtävät vastaavat omaa tietotaitoa ja ovat mielekkäitä ja näin sopivasti haasteellisia.

Tutkimukseni perusteella pidän tärkeänä sitä, että valmentajien osaamisen kehittämiseen panostamisesta huolimatta työkenttä ei kasva kohtuuttoman isoksi, vaan valmentajan työkenttää tulisi myös osata rajata. Valmentajan ei tarvitse myöskään osata tehdä kaikkea itse. Työhyvinvoinnin näkökulmasta on tärkeää, että valmentajien työn vaatimukset ja voimavarat ovat tasapainossa. Urheiluorganisaatioissa myös johtamiseen kannattaa kiinnittää huomiota, sillä siihen satsaaminen edistää myös valmentajan hyvinvointia ja sitoutumista työhön. Tällä hetkellä johtaminen on usein kiinni siitä, kuka urheiluorganisaatiota johtaa. Väheksymättä kenenkään ainutlaatuista merkitystä johtamisessa urheilussa puitteet ja tavat toimia eli rakenteet tulisi saada kantaviksi ja pysyviksi. Psykologisen tiedon hyödyntäminen alan ammattilaisten avulla on urheilussa etu, jota kannattaisi valmentajien hyvinvoinnin edistämisessä ja johtamisen kehittämisessä käyttää hyväksi.

Hyvinvoiva valmentaja nauttii työstään, kokee sen mielekkääksi, on ylpeä siitä ja on sinnikäs vastoinkäymistenkin hetkinä. Näin kokeva valmentaja lienee yksi keskeinen tavoite ja edellytys, kun urheilussa tavoitteena on urheilijan kehittyminen, onnistumisen mahdollistaminen ja menestyminen myös arvokilpailuissa. Hyvinvoiva valmentaja on varmasti koko suomalaisen urheilun etu.

The objective of the research was to study the well-being at work of coaches within competitive and world-class sports. More specifically, the research observed the occurrence of burnout and work engagement among sports coaches and studied the relationships of these aspects with the job demands and resources. The research also set out to map how the coach’s job demands and burnout, on the one hand, and job resources and work engagement, on the other, affected their turnover intentions. This investigation was conducted in accordance with the Job Demands-Resources (JD R) model (Bakker & Demerouti 2007). As individual characteristics and qualities affect how well-being at work is experienced, the JD-R model was completed by taking into account the coach’s over-commitment to his or her work and its connection with burnout and work engagement was studied. In addition, the research examined whether over-commitment amplifies the connection to job demands along with the lack of job resources and burnout. Over-commitment was studied in accordance with the Effort-Reward Imbalance (ERI) model (Siegrist 1996). The research was conducted as a questionnaire study during 2007–2008. Altogether 499 sports coaches responded to the questionnaire (response rate 47.4%). Of the respondents 77% were men and 23% women. Of the respondents 35% were full-time coaches and 65% worked as coaches in addition to their regular job (hereafter referred to as part-time coaches). According to the results, 24% of coaches suffered from burnout and 30% from exhaustion, which is a core symptom of burnout. At the same time, most of the coaches did experience high motivation in terms of work engagement towards their job. Dedication, in particular, was a common experience: over half of the respondents reported experiencing the sensation on a daily basis. Full-time coaches reported both high levels of work engagement and burnout more often, in comparison to part-time coaches. Full-time coaches also evaluated that their job had more demands and fewer resources. The JD-R model was partially supported. In other words, the more a coach experienced higher job demands and lower job resources, the stronger her or his feeling of burnout. The higher the coach’s job demands and the more she or he experienced some symptoms of burnout (especially cynicism), the higher the turnover intention. Those coaches who were over-committed and worked in conditions with few job resources had the highest burnout risk. Over-commitment also acted as a modifying factor: it amplified the relationship with some job demands, along with the lack of resources and burnout. Regarding work engagement, as expected, job resources contributed positively to work engagement. In regard to the turnover intention, job resources had a greater impact than work engagement; work engagement did not significantly add to the explanation when the job resources had been taken into account. Dedication was the single statistically significant factor providing an explanation for turnover intentions: the more dedicated the coach, the lower his or her turnover intention. Regarding job demands, the assumption was that job demands that are perceived as challenges contribute to work engagement and job demands that are perceived as hindrances lessen work engagement. However, this assumption did not gain support: it appeared that all of the researched job demands (as weighted sum variables) had a positive impact on work engagement. The relationship between over-commitment and work engagement was not significant, and the relationship between over-commitment and being absorbed in work even ran contrary to the hypothesis, albeit not strongly. In other words, the more absorbed the coach was in his or her work, the more probable that the coach was also over-committed. In order for Finland to be the best sports country in 2020, it is worth investing in coaches’ well-being, as it also affects the athletes. According to the results of my research, when the work tasks are challenging enough and the coach has a feeling of control, the coach is committed and performs well in his or her job. The support of the organization, for example in the form of appropriate leadership, is also an important factor. Developing and investing in leadership in sports organizations also supports coaches in their work. Leadership will probably also pose a challenge in the future, as the sports field primarily runs on voluntary work. However, investing in job resources does not imply that the job demand factors can be ignored. For example, role conflicts and conflicts between work and family will require attention on both a practical and an academic level. From the point of view of coaches’ well-being and the development of sports, it would be useful for coaches to acknowledge that it is not necessary for them to be able to and have the resources to do everything by themselves, but they can utilize e.g. psychological professional help in their training. The work tasks and job requirements of full-time coaches in particular should be placed under scrutiny.