Hyvinvointia edistävä johtajuus: Kahden vuoden seurantatutkimus kunta-alalla
Perko, Kaisa; Kinnunen, Ulla (2013)
Tampereen yliopisto
2013
Yhteiskunta- ja kulttuuritieteiden yksikkö - School of Social Sciences and Humanities
This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-9296-9
https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-9296-9
Tiivistelmä
Tutkimuksen päätavoitteena oli tutkia lähijohtamisen ja työntekijöiden hyvinvoinnin välisiä yhteyksiä. Tutkimus on osa laajempaa tutkimushanketta (Rewarding and sustainable health-promoting leadership, Re-Su-Lead), joka toteutettiin samanaikaisesti Suomessa, Saksassa ja Ruotsissa. Tämä mahdollisti myös maiden välisten erojen tarkastelun tutkituissa ilmiöissä: johtajuus, työn vaatimukset ja voimavarat, hyvinvointi. Lisäksi selvitettiin suomalaisten työntekijöiden ja lähiesimiesten arvioiden eroja ja työntekijöiden arvioissa tutkittujen ajankohtien välillä tapahtuneita muutoksia.
Tutkimus on tehty kyselynä, johon työntekijät ja heidän lähiesimiehensä vastasivat yhteensä kolme kertaa vuosien 2011–2013 aikana. Suomessa seurantatutkimukseen osallistui neljän kaupungin työntekijöitä ja esimiehiä. Kyselyyn vastanneita työntekijöitä oli eri mittauskerroilla 294 (T3) – 557 (T1) ja esimiehiä 43 (T3) – 63 (T1). Kaikkiin kolmeen kyselyyn vastanneita työntekijöitä oli kaikkiaan 189. Naiset olivat vastanneissa enemmistönä ja suurimman ikäryhmän muodostivat 46–55-vuotiaat.
Tulokset osoittivat, että systemaattisimmin työntekijöiden ja esimiesten näkemykset erosivat johtajuutta koskevissa arvioissa: työntekijöiden arviot olivat esimiesten itsearvioita kriittisempiä jokaisella johtajuuden ulottuvuudella. Erityisesti ensimmäisellä, keskimäärin 14 kuukauden aikavälillä työntekijöiden työssä, johtajuusarvioissa ja hyvinvoinnissa tapahtui useita merkitseviä muutoksia, jotka koko aineiston tasolla näyttäytyivät useammin myönteisinä kuin kielteisinä. Kolmen maan työntekijöiden vertailussa oli nähtävissä, että johtajuutta arvioitiin myönteisimmin Ruotsissa ja kielteisimmin Saksassa. Suomi sijoittui johtajuuden arvioinnissa tyypillisesti Saksan ja Ruotsin välille.
Lähijohtamisen ja hyvinvoinnin välisiä yhteyksiä koskevat tulokset osoittivat, että erityisesti puutteet lähijohtamisen oikeudenmukaisuudessa ennakoivat työntekijän pahoinvointia, kuten uupumusasteista väsymystä, työstä irrottautumisen vaikeutta ja depressio-oireita. Kaikkiaan lähijohtamisen yhteydestä työntekijöiden hyvinvointiin voidaan todeta, että vaikka tutkitut johtajuustyylit olivat johdonmukaisesti yhteydessä myöhemmin arvioituun hyvinvointiin, ne selittivät kuitenkin heikosti hyvinvoinnin tasossa tapahtuvaa muutosta. Sen sijaan työntekijän hyvinvoinnin ulottuvuuksista erityisesti työstä irrottautumisen vaikeus selitti myönteisten johtajuustyylien (transformationaalisen, autenttisen, oikeudenmukaisen ja työhyvinvointia edistävän johtajuuden) heikkenemistä ja loukkaavan johtajakäyttäytymisen lisääntymistä. Vastaavasti hyväksi arvioitu tiimi-ilmasto selitti puolestaan myönteisten johtajuustyylien lisääntymistä. Tutkitut mediaattorimallit tukivat ajatusta siitä, että lähijohtaminen voi edistää työntekijöiden hyvinvointia työn voimavaratekijöiden kautta.
Koska vähäisen oikeudenmukaisen johtamisen ja loukkaavan johtajakäyttäytymisen sekä yksilön pahoinvoinnin, etenkin työstä irrottautumisen vaikeuden, välillä näytti ilmenevän vastavuoroinen, negatiivinen kehä, se olisi luonnollisesti tärkeä pystyä murtamaan. Työpaikoilla olisi edistettävä paitsi johtamisen oikeudenmukaisuutta myös sitä, että työntekijät pystyisivät irrottautumaan työstään vapaa-ajallaan. Lisäksi työyksikön yhteiset tavoitteet sekä jokaisen osallistumista tukeva ja toiminnan kehittämiseen suuntautuva ilmapiiri ovat merkittäviä tekijöitä hyvinvointia edistävän johtajuuden näkökulmasta.
Tutkimus on tehty kyselynä, johon työntekijät ja heidän lähiesimiehensä vastasivat yhteensä kolme kertaa vuosien 2011–2013 aikana. Suomessa seurantatutkimukseen osallistui neljän kaupungin työntekijöitä ja esimiehiä. Kyselyyn vastanneita työntekijöitä oli eri mittauskerroilla 294 (T3) – 557 (T1) ja esimiehiä 43 (T3) – 63 (T1). Kaikkiin kolmeen kyselyyn vastanneita työntekijöitä oli kaikkiaan 189. Naiset olivat vastanneissa enemmistönä ja suurimman ikäryhmän muodostivat 46–55-vuotiaat.
Tulokset osoittivat, että systemaattisimmin työntekijöiden ja esimiesten näkemykset erosivat johtajuutta koskevissa arvioissa: työntekijöiden arviot olivat esimiesten itsearvioita kriittisempiä jokaisella johtajuuden ulottuvuudella. Erityisesti ensimmäisellä, keskimäärin 14 kuukauden aikavälillä työntekijöiden työssä, johtajuusarvioissa ja hyvinvoinnissa tapahtui useita merkitseviä muutoksia, jotka koko aineiston tasolla näyttäytyivät useammin myönteisinä kuin kielteisinä. Kolmen maan työntekijöiden vertailussa oli nähtävissä, että johtajuutta arvioitiin myönteisimmin Ruotsissa ja kielteisimmin Saksassa. Suomi sijoittui johtajuuden arvioinnissa tyypillisesti Saksan ja Ruotsin välille.
Lähijohtamisen ja hyvinvoinnin välisiä yhteyksiä koskevat tulokset osoittivat, että erityisesti puutteet lähijohtamisen oikeudenmukaisuudessa ennakoivat työntekijän pahoinvointia, kuten uupumusasteista väsymystä, työstä irrottautumisen vaikeutta ja depressio-oireita. Kaikkiaan lähijohtamisen yhteydestä työntekijöiden hyvinvointiin voidaan todeta, että vaikka tutkitut johtajuustyylit olivat johdonmukaisesti yhteydessä myöhemmin arvioituun hyvinvointiin, ne selittivät kuitenkin heikosti hyvinvoinnin tasossa tapahtuvaa muutosta. Sen sijaan työntekijän hyvinvoinnin ulottuvuuksista erityisesti työstä irrottautumisen vaikeus selitti myönteisten johtajuustyylien (transformationaalisen, autenttisen, oikeudenmukaisen ja työhyvinvointia edistävän johtajuuden) heikkenemistä ja loukkaavan johtajakäyttäytymisen lisääntymistä. Vastaavasti hyväksi arvioitu tiimi-ilmasto selitti puolestaan myönteisten johtajuustyylien lisääntymistä. Tutkitut mediaattorimallit tukivat ajatusta siitä, että lähijohtaminen voi edistää työntekijöiden hyvinvointia työn voimavaratekijöiden kautta.
Koska vähäisen oikeudenmukaisen johtamisen ja loukkaavan johtajakäyttäytymisen sekä yksilön pahoinvoinnin, etenkin työstä irrottautumisen vaikeuden, välillä näytti ilmenevän vastavuoroinen, negatiivinen kehä, se olisi luonnollisesti tärkeä pystyä murtamaan. Työpaikoilla olisi edistettävä paitsi johtamisen oikeudenmukaisuutta myös sitä, että työntekijät pystyisivät irrottautumaan työstään vapaa-ajallaan. Lisäksi työyksikön yhteiset tavoitteet sekä jokaisen osallistumista tukeva ja toiminnan kehittämiseen suuntautuva ilmapiiri ovat merkittäviä tekijöitä hyvinvointia edistävän johtajuuden näkökulmasta.