Benchmarking -menetelmän toimivuus julkisissa ja yksityisissä organisaatioissa: Tarkastelun kohteena benchmarking -prosessimallin vaiheet, oman toiminnan analysointi ja uusien ideoiden käytäntöön soveltaminen.
RAILIMO, TEEMU (2003)
Tässä tietueessa ei ole kokotekstiä saatavilla Treposta, ainoastaan metadata.
RAILIMO, TEEMU
2003
Hallintotiede - Administrative Science
Kauppa- ja hallintotieteiden tiedekunta - Faculty of Economics and Administration
Hyväksymispäivämäärä
2003-04-22Sisällysluettelo
KUVIOLUETTELO 2 TAULUKKOLUETTELO 4 TIIVISTELMÄ 5 1. JOHDANTO 6 1.1. JOHDANTO AIHEALUEESEEN 6 1.2. TUTKIELMAN TAVOITTEET, RAJAUKSET JA ONGELMANASETTELUT 11 1.2.1. Tutkimuksen pääongelma 11 1.2.2. Osaongelmat kysymysmuodossa 12 1.3. KESKEISTEN KÄSITTEIDEN MÄÄRITTELY 14 1.4. AIKAISEMPIA KOKEMUKSIA BENCHMARKING-TOIMINNASTA 17 1.4.1. Benchmarking kunnallisten ammatillisten aikuiskoulutuskeskusten kehittäjänä 18 1.4.2. Yliopistotoiminnan kehittämisen kokeilu Suomessa ja kansainvälisesti benchmarkingin avulla 19 1.4.3. Asiakastyytyväisyysprosessin kehittäminen sekä benchmarking-prosessin soveltaminen käytännössä 20 1.4.4. Hewlett Packard Ltd 22 1.5. TUTKIELMAN RAKENNE JA ETENEMINEN 24 2. BENCHMARKING-TOIMINNAN TEOREETTINEN VIITEKEHYS 27 2.1. YLEISTÄ BENCHMARKINGISTA 27 2.1.1. Historia 27 2.1.2. Benchmarking, laatujohtaminen ja julkiset organisaatiot 28 2.1.3. Benchmarking ja oppiminen 33 2.1.4. Benchmarking sekä työntekijöiden ja johdon sitoutumisen tärkeys 35 2.1.5. Benchmarkingin eettiset periaatteet 36 2.2. BENCHMARKING-PROSESSIMALLIEN YHTEYDESSÄ KÄYTETTÄVIEN BENCHMARKING-MALLIEN TARKEMPI ESITTELY 37 2.2.1. Sisäinen benchmarking 38 2.2.2. Ulkoinen benchmarking 39 2.2.3. Toiminnallinen benchmarking 39 2.2.4. Geneerinen benchmarking 40 2.3. BENCHMARKING-PROSESSIMALLIEN MÄÄRITTELY 41 2.3.1. Campin benchmarking-prosessimalli 42 2.3.2. Spendolinin benchmarking-prosessimalli 43 2.3.3. Karlöfin ja Östblomin benchmarking-prosessimalli 44 2.3.4. Laatukeskuksen viitekehysmalli 46 2.4. BENCHMARKING-TOIMINNAN SUUNNITTELU JA KÄYNNISTÄMINEN 47 2.5. BENCHMARKING-TOIMINNAN HYÖDYT JOHDOLLE JA HENKILÖSTÖLLE 49 2.5.1. Benchmarking ja hyödyt johdolle 49 2.5.2. Benchmarking ja hyödyt henkilöstölle 51 2.6. BENCHMARKING-PROSESSIN OLETETTU ETENEMINEN SEKÄ BENCHMARKINGIIN LIITTYVÄÄ KRITIIKKIÄ 53 3. TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 57 3.1. TUTKIMUKSEN LUONNE 57 3.2. SURVEY-TUTKIMUS SEKÄ KÄYTETYN KYSELYLOMAKKEEN ESITTELY 59 3.3. TUTKIMUKSEN VALIDITEETTI JA RELIABILITEETTI 62 3.4. AINEISTONKERUU SEKÄ TUTKIMUKSEN KOHDERYHMÄ 64 3.5. AINEISTON ANALYSOINTI 66 3.6. LAATUKESKUKSEN, LAATUKESKUKSEN BENCHMARKING-JAOKSEN JA SIINÄ TOIMIVIEN BENCHMARKING-KLUBIEN TOIMINNAN ESITTELY 67 3.6.1. Laatukeskus 67 3.6.2. Benchmarking-jaos 68 3.6.3. Bencmarking-klubit 69 4. TUTKIMUSTULOSTEN ANALYSOINTI 70 4.1. VASTAUSAKTIIVISUUS 704.2. ORGANISAATIOIDEN TAUSTATIEDOT 71 4.3. ORGANISAATIOIDEN BENCHMARKING-TOIMINNAN YLEISARVIOINTI 74 4.4. OMAN TOIMINNAN ANALYSOINTI KOHTALAISEN ONNISTUNUT 78 4.4.1. Standardoitujen kysymysten tulokset 79 4.4.2. Avoimet kysymykset analysoinnin kohteena 86 4.4.3. Korrelaatiotulokset 89 4.5. KÄYTÄNTÖÖN SOVELTAMISEN ONGELMALLISUUS 91 4.5.1. Standardoitujen kysymysten tulokset 91 4.5.2. Avoimen kysymyksen tulokset 103 4.5.3. Korrelaatiotulokset 104 5. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 107 5.1. LYHYT YHTEENVETO TEOREETTISESTA VIITEKEHYKSESTÄ 107 5.2. EMPIIRISTEN TULOSTEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 109 5.2.1. Pääongelma 109 5.2.2. Benchmarking oman toiminnan analysoijana 110 5.2.3. Benchmarkingilla saatujen tulosten toteutumisen onnistuminen kohdeorganisaatioissa 113 5.3. TUTKIMUKSEN PÄÄANTI UUDEN TIEDON TUOTTAJANA SEKÄ MIETTEITÄ JATKOTUTKIMUSKOHTEIKSI 116 LÄHDELUETTELO 119 LIITE 1. BENCHMARKINGIN EETTISET PERIAATTEET 123 LIITE 2. SAATE 125 LIITE 3. KYSELYLOMAKE 127 LIITE 4. WEB-KYSELYLOMAKKEEN ULKOASU 133
Tiivistelmä
Hakutermit:
benchmarking, benchmarking-prosessimalli, benchmarking-projektiryhmä, laatu, oppiminen, sitoutuminen
Tutkimuksen tarkoituksena on ollut selvittää benchmarkingin toteutumisen onnistumista sekä julkisissa että yksityisissä organisaatioissa. Käsitteellä benchmarking tarkoitetaan kehitysmenetelmää, jonka tavoitteena on verrata omaa organisaatiota sellaisiin organisaatioihin, joissa tiedetään olevan korkeatasoista osaamista omalla kehittämistä vaativalla alueella. Käytännössä benchmarking etenee useamman eri vaiheen kautta, joista tämän tutkimuksen kohteiksi on otettu kaksi: kehitystyön alkuosaan sijoittuva oman toiminnan eli nykytilan analysointi kehitettävien asioiden kartoittamiseksi ja pohjustukseksi vierailukäyntiä varten sekä toisena vaiheena kehitystyön loppuosaan sijoittuva benchmarking-vierailun inspiroimien uusien toimintamuotojen käytäntöön soveltaminen. Kyseiset kaksi tutkittavaa vaihetta ovat osoittautuneet käytännössä selvästi ongelmallisiksi. Ne ovat tällä hetkellä myös tieteellisesti tutkimattomia, joten tämän tutkimuksen avulla on ollut mahdollista tuoda esille uutta tietoa kyseisten vaiheiden onnistumisasteesta ja niihin liittyvästä problematiikasta.
Tutkimuksen aineisto hankittiin kyselylomakkeella, jonka kysymykset taustatietojen lisäksi keräsivät tietoja oman toiminnan analysoinnin ja uusien käytäntöjen toteutumisen alueilta. Lomakkeen vastaajina toimivat benchmarking-toiminnassa omissa työorganisaatioissaan olleet ja/tai kyseisen menetelmän hyvin tunteneet henkilöt edustaen sekä julkisia (32 vastaajaa) että yksityisiä organisaatioita (60 vastaajaa).Tulokset analysoitiin käyttäen keskiarvoesityksiä, keskiarvojen vertailutestejä, korrelaatioita sekä graafisia esityksiä.
Tulosten perusteella oman toiminnan analysointi on toteutunut suurin piirtein keskitasoisesti, mutta kuitenkin niin, että parantamisen kohteiksi tulisi saattaa selvästi keskitason alittavilla tuloksillaan muun muassa seuraavat alueet: oman toiminnan analyysissä ei ole selkeästi hahmotettu oman toiminnan kokonaisuutta, oman toiminnan analysointia ei ole tehty työntekijöiden kanssa tiiviinä yhteistyönä sekä erikoisesti se, ettei oman toiminnan analysoinnin lopputulos ole ollut vastaajien mielestä lainkaan riittävän perusteellinen ja kattava benchmarking-vierailua ajatellen, mikä tilanne vaikeuttaa ja sekavoittaa benchmarkingin etenemistä ja tiedon saantia vierailukäynniltä. Käytäntöön soveltamisen vaihe toteutui puolestaan keskitasoa selvästi heikommin useimpien tulosten edustaessa lähes heikkoa tasoa. Tällaisia ovat esimerkiksi seuraavat koko käytäntöön soveltamisen onnistumisen kannalta keskeiset tilanteet: benchmarking-vierailun jälkeen ei ole laadittu riittävän selkeää uutta toimintamallia uudistusten käytäntöön soveltamiseksi sekä se, ettei ole huolehdittu vastuullisesti henkilökunnasta uusien asioiden sisään ajamisen vaiheessa ja nimenomaan niin kauan kuin uudet käytännöt ovat hallinnassa. Viimeksi mainittu koskee selkeästi myös sekä ylintä johtoa että lähimpiä esimiehiä.
Tutkimus toi runsaasti esille eri tekijöitä, jotka tiedostaen organisaatioiden on mahdollista suunnitella uusia benchmarking-projekteja ottamalla entistä tiiviimmin huomioon myös tämän tutkimuksen avulla ilmennyttä problematiikkaa ja panostaa esteiden voittamiseen sekä yltämiseen siihen positiiviseen, mitä benchmarking parhaimmillaan voi tarjota.
benchmarking, benchmarking-prosessimalli, benchmarking-projektiryhmä, laatu, oppiminen, sitoutuminen
Tutkimuksen tarkoituksena on ollut selvittää benchmarkingin toteutumisen onnistumista sekä julkisissa että yksityisissä organisaatioissa. Käsitteellä benchmarking tarkoitetaan kehitysmenetelmää, jonka tavoitteena on verrata omaa organisaatiota sellaisiin organisaatioihin, joissa tiedetään olevan korkeatasoista osaamista omalla kehittämistä vaativalla alueella. Käytännössä benchmarking etenee useamman eri vaiheen kautta, joista tämän tutkimuksen kohteiksi on otettu kaksi: kehitystyön alkuosaan sijoittuva oman toiminnan eli nykytilan analysointi kehitettävien asioiden kartoittamiseksi ja pohjustukseksi vierailukäyntiä varten sekä toisena vaiheena kehitystyön loppuosaan sijoittuva benchmarking-vierailun inspiroimien uusien toimintamuotojen käytäntöön soveltaminen. Kyseiset kaksi tutkittavaa vaihetta ovat osoittautuneet käytännössä selvästi ongelmallisiksi. Ne ovat tällä hetkellä myös tieteellisesti tutkimattomia, joten tämän tutkimuksen avulla on ollut mahdollista tuoda esille uutta tietoa kyseisten vaiheiden onnistumisasteesta ja niihin liittyvästä problematiikasta.
Tutkimuksen aineisto hankittiin kyselylomakkeella, jonka kysymykset taustatietojen lisäksi keräsivät tietoja oman toiminnan analysoinnin ja uusien käytäntöjen toteutumisen alueilta. Lomakkeen vastaajina toimivat benchmarking-toiminnassa omissa työorganisaatioissaan olleet ja/tai kyseisen menetelmän hyvin tunteneet henkilöt edustaen sekä julkisia (32 vastaajaa) että yksityisiä organisaatioita (60 vastaajaa).Tulokset analysoitiin käyttäen keskiarvoesityksiä, keskiarvojen vertailutestejä, korrelaatioita sekä graafisia esityksiä.
Tulosten perusteella oman toiminnan analysointi on toteutunut suurin piirtein keskitasoisesti, mutta kuitenkin niin, että parantamisen kohteiksi tulisi saattaa selvästi keskitason alittavilla tuloksillaan muun muassa seuraavat alueet: oman toiminnan analyysissä ei ole selkeästi hahmotettu oman toiminnan kokonaisuutta, oman toiminnan analysointia ei ole tehty työntekijöiden kanssa tiiviinä yhteistyönä sekä erikoisesti se, ettei oman toiminnan analysoinnin lopputulos ole ollut vastaajien mielestä lainkaan riittävän perusteellinen ja kattava benchmarking-vierailua ajatellen, mikä tilanne vaikeuttaa ja sekavoittaa benchmarkingin etenemistä ja tiedon saantia vierailukäynniltä. Käytäntöön soveltamisen vaihe toteutui puolestaan keskitasoa selvästi heikommin useimpien tulosten edustaessa lähes heikkoa tasoa. Tällaisia ovat esimerkiksi seuraavat koko käytäntöön soveltamisen onnistumisen kannalta keskeiset tilanteet: benchmarking-vierailun jälkeen ei ole laadittu riittävän selkeää uutta toimintamallia uudistusten käytäntöön soveltamiseksi sekä se, ettei ole huolehdittu vastuullisesti henkilökunnasta uusien asioiden sisään ajamisen vaiheessa ja nimenomaan niin kauan kuin uudet käytännöt ovat hallinnassa. Viimeksi mainittu koskee selkeästi myös sekä ylintä johtoa että lähimpiä esimiehiä.
Tutkimus toi runsaasti esille eri tekijöitä, jotka tiedostaen organisaatioiden on mahdollista suunnitella uusia benchmarking-projekteja ottamalla entistä tiiviimmin huomioon myös tämän tutkimuksen avulla ilmennyttä problematiikkaa ja panostaa esteiden voittamiseen sekä yltämiseen siihen positiiviseen, mitä benchmarking parhaimmillaan voi tarjota.