Urakehitysprosessi henkilöstövoimavarojen johtamisen välineenä.
SALONEN, SAIJA (2002)
SALONEN, SAIJA
2002
Yrityksen hallinto - Management and Organisation
Taloudellis-hallinnollinen tiedekunta - Faculty of Economics and Administration
This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Hyväksymispäivämäärä
2002-06-14
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-10953
https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-10953
Sisällysluettelo
1. JOHDANTO 1 2. URAKEHITYS HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISESSA 4 2.1 URAKÄSITTEITÄ 4 2.2 URASUUNNITTELU 11 2.3 URAJOHTAMINEN 17 2.3.1 URAJOHTAMISEEN LIITTYVÄT ORGANISAATION RAKENNETEKIJÄT 20 2.3.2 HENKILÖSTÖPORTFOLIO URAJOHTAMISEN APUVÄLINEENÄ 24 2.4 URAKEHITYS OSANA HENKILÖSTÖSUUNNITTELUA 27 2.4.1 TOIMINTAYMPÄRISTÖN ANALYSOINTI 28 2.4.2 LIIKETOIMINTASTRATEGIAN VAATIMA HENKILÖSTÖTARVE 30 2.4.3 NYKYISEN HENKILÖSTÖRAKENTEEN ANALYSOINTI 31 2.5 URAKEHITYSPROSESSI 32 3. TUTKIMUSTEHTÄVÄ 33 3.1 TUTKIMUSONGELMA 33 3.2 TUTKIMUSPROSESSI 35 3.3 TUTKIMUSMENETELMÄT JA TUTKIMUKSEN VALIDITEETTI JA RELIABILITEETTI 36 4. FINNAIR OYJ 37 4.1 LIIKEIDEA JA VISIO 37 4.2 LIIKETOIMINNASSA TAPAHTUNEET MUUTOKSET 38 4.3 FINNAIRIN LIIKETOIMINNASSA TAPAHTUNEIDEN MUUTOSTEN ANALYSOINTIA 46 5. URAKEHITYS FINNAIRISSA 49 5.1 URAKEHITYKSEN NYKYTILANNE 49 5.2 AVAINHENKILÖIDEN NÄKEMYKSIÄ URAKEHITYKSESTÄ FINNAIRISSA 55 5.2.1 NYKYINEN TYÖTEHTÄVÄ JA URA-ANKKURIT 56 5.2.2 FINNAIRIN URAKEHITYKSEN NYKYTILANNE 58 5.2.3 URAKEHITYSMAHDOLLISUUKSIEN PARANTAMINEN 60 5.2.4 URAKEHITYKSEN HYÖDYT 62 5.3 ESIMIESTEN NÄKEMYKSIÄ URAKEHITYKSESTÄ FINNAIRISSA 63 5.3.1 FINNAIRIN URAKEHITYKSEN NYKYTILANNE 63 5.3.2 URAKEHITYSMAHDOLLISUUKSIEN PARANTAMINEN 66 5.3.3 URAKEHITYKSEN HYÖDYT 67 6. JOHTOPÄÄTÖKSET 68 6.1 LÄHTÖKOHDAT 68 6.2 FINNAIRIN URAKEHITYSPROSESSI 69 6.3 FINNAIRIN URAKEHITYSPROSESSIN KRIITTISTÄ TARKASTELUA 75 LÄHDELUETTELO LIITTEET
Tiivistelmä
Tutkimuksen tavoitteena on luoda kohdeorganisaatiolle Finnair Oyj:lle urakehitysprosessi. Tutkimus perustuu organisatoriseen uratulkintaan, jossa käsitellään yksilön näkökulmasta tapahtuvaa urasuunnittelua ja organisaation näkökulmasta tapahtuvaa urajohtamista, ja pyritään liittämään nämä kaksi näkökulmaa toisiinsa urakehitysprosessiksi. Tutkimus pohjautuu urakehityksestä, osaamisen johtamisesta ja henkilöstösuunnittelusta kirjoitettuun kirjalliseen materiaaliin, empiirisiin haastatteluihin sekä tutkijan omaan kokemukseen Finnairista yrityksenä.
Uuden urakehitysprosessin tavoitteena on kasvattaa yksilöiden ammatillista ja geneeristä osaamista sekä vahvistaa heidän itsetuntoaan lisäämällä heidän työmarkkina-arvoaan. Organisaation kannalta tavoitteena on kehittää organisaation rakenteita ja kasvattaa organisaation oppimiskykyä. Tavoitteena on saavuttaa optimaalisen henkilöstörakenteen ja osaavan henkilöstön kautta kilpailuetua ja parantaa tehokkuutta sekä yrityksen markkina-arvoa. Yksilöiden motivaation ja sitoutumisen kasvun myötä pidemmän tähtäimen tavoitteena on myös työilmapiirin parantuminen arvojen ja yrityskulttuurin mukaisen toiminnan kehittämisen kautta.
Urakehitysprosessi lähtee liikkeelle strategisten avainosaamisten määrittelystä. Tarkoituksena on määritellä, millaista osaamista yritys tarvitsee tulevaisuudessa saavuttaakseen kilpailuetua markkinoilla. Toimintaympäristön muuttuessa strategian tarkistuksen tai muuttamisen yhteydessä tarkennetaan aina myös avainosaamisia.
Prosessin toinen puoli liittyy yksilön osaamisen sekä uratoiveiden ja urapäämäärien kartoittamiseen. Käytännössä tämä tapahtuu siten, että alainen arvioi omaa osaamistaan geneeristen osaamisalueiden ja ammattiteknisen osaamisen osalta. Myös esimies voi arvioida alaista. Tämän jälkeen esimies vertaa alaisen itsearviointia työroolin mukaiseen profiilin ja tavoitetasoihin, ja näistä syntyy materiaalia kehityskeskustelun pohjaksi. Yhteisessä kehityskeskustelussa keskustellaan arvioinneista ja mahdollisista profiilieroista ja laaditaan yhdessä alaisen kanssa kehittymissuunnitelma.
Yksilöiden kehittymissuunnitelmien laatimisen jälkeen esimies tarkastelee kaikkia yksikkönsä kehittymissuunnitelmia kokonaisuutena, ottaen huomioon yksilöiden tavoitteet ja organisaation tarjoamat mahdollisuudet. Henkilöstön osaamisen lisäksi esimies suunnittelee strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan henkilöstömäärän seuraavalle suunnittelukaudelle. Henkilöstön tilasta saadaan tietoa työilmapiiri- ja työtyytyväisyyskartoituksista.
Henkilöstösuunnitelma muodostuu strategian toteuttamiseksi tarvittavan henkilöstön laadun eli osaamisen, määrän ja henkilöstön tilan kartoittamisesta, joita peilataan nykyiseen henkilöstöön. Henkilöstösuunnitelma on konkreettinen suunnitelma, jonka jokainen tulosvastuullinen esimies tekee omasta tulosyksiköstään. Henkilöstösuunnitelmat laaditaan vuosineljänneksittäin rullaavasti, joten yrityksellä on kokoajan henkilöstösuunnitelma vuodeksi eteenpäin.
Henkilöstösuunnitelma viedään käytäntöön toimintasuunnitelmien kautta. Toimintasuunnitelmia ovat henkilöstön koulutus- ja kehittämissuunnitelma, rekrytointisuunnitelma, henkilöstön vähentämissuunnitelma sekä työn uudelleen organisointisuunnitelma. Toimintasuunnitelmat toimivat myös budjetoinnin pohjana.
Urakehitysprosessin uskottavuuden kannalta on tärkeää kehittymissuunnitelmien ja urasuunnitelmien toteutuminen käytännössä. Katteettomat uralupaukset syövät hyvin nopeasti luotettavuutta, ja vievät pohjan koko suunnittelulta. Tämän vuoksi seuraavalla kehityskeskustelukierroksella olisikin tärkeä keskustella alaisen kanssa siitä, miten hän on kokenut suunnitelmien toteutumisen. Mikäli suunnitelmat eivät ole toteutuneet suunnitelulla tavalla, olisi tärkeä selvittää niiden syyt.
Uuden urakehitysprosessin tavoitteena on kasvattaa yksilöiden ammatillista ja geneeristä osaamista sekä vahvistaa heidän itsetuntoaan lisäämällä heidän työmarkkina-arvoaan. Organisaation kannalta tavoitteena on kehittää organisaation rakenteita ja kasvattaa organisaation oppimiskykyä. Tavoitteena on saavuttaa optimaalisen henkilöstörakenteen ja osaavan henkilöstön kautta kilpailuetua ja parantaa tehokkuutta sekä yrityksen markkina-arvoa. Yksilöiden motivaation ja sitoutumisen kasvun myötä pidemmän tähtäimen tavoitteena on myös työilmapiirin parantuminen arvojen ja yrityskulttuurin mukaisen toiminnan kehittämisen kautta.
Urakehitysprosessi lähtee liikkeelle strategisten avainosaamisten määrittelystä. Tarkoituksena on määritellä, millaista osaamista yritys tarvitsee tulevaisuudessa saavuttaakseen kilpailuetua markkinoilla. Toimintaympäristön muuttuessa strategian tarkistuksen tai muuttamisen yhteydessä tarkennetaan aina myös avainosaamisia.
Prosessin toinen puoli liittyy yksilön osaamisen sekä uratoiveiden ja urapäämäärien kartoittamiseen. Käytännössä tämä tapahtuu siten, että alainen arvioi omaa osaamistaan geneeristen osaamisalueiden ja ammattiteknisen osaamisen osalta. Myös esimies voi arvioida alaista. Tämän jälkeen esimies vertaa alaisen itsearviointia työroolin mukaiseen profiilin ja tavoitetasoihin, ja näistä syntyy materiaalia kehityskeskustelun pohjaksi. Yhteisessä kehityskeskustelussa keskustellaan arvioinneista ja mahdollisista profiilieroista ja laaditaan yhdessä alaisen kanssa kehittymissuunnitelma.
Yksilöiden kehittymissuunnitelmien laatimisen jälkeen esimies tarkastelee kaikkia yksikkönsä kehittymissuunnitelmia kokonaisuutena, ottaen huomioon yksilöiden tavoitteet ja organisaation tarjoamat mahdollisuudet. Henkilöstön osaamisen lisäksi esimies suunnittelee strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan henkilöstömäärän seuraavalle suunnittelukaudelle. Henkilöstön tilasta saadaan tietoa työilmapiiri- ja työtyytyväisyyskartoituksista.
Henkilöstösuunnitelma muodostuu strategian toteuttamiseksi tarvittavan henkilöstön laadun eli osaamisen, määrän ja henkilöstön tilan kartoittamisesta, joita peilataan nykyiseen henkilöstöön. Henkilöstösuunnitelma on konkreettinen suunnitelma, jonka jokainen tulosvastuullinen esimies tekee omasta tulosyksiköstään. Henkilöstösuunnitelmat laaditaan vuosineljänneksittäin rullaavasti, joten yrityksellä on kokoajan henkilöstösuunnitelma vuodeksi eteenpäin.
Henkilöstösuunnitelma viedään käytäntöön toimintasuunnitelmien kautta. Toimintasuunnitelmia ovat henkilöstön koulutus- ja kehittämissuunnitelma, rekrytointisuunnitelma, henkilöstön vähentämissuunnitelma sekä työn uudelleen organisointisuunnitelma. Toimintasuunnitelmat toimivat myös budjetoinnin pohjana.
Urakehitysprosessin uskottavuuden kannalta on tärkeää kehittymissuunnitelmien ja urasuunnitelmien toteutuminen käytännössä. Katteettomat uralupaukset syövät hyvin nopeasti luotettavuutta, ja vievät pohjan koko suunnittelulta. Tämän vuoksi seuraavalla kehityskeskustelukierroksella olisikin tärkeä keskustella alaisen kanssa siitä, miten hän on kokenut suunnitelmien toteutumisen. Mikäli suunnitelmat eivät ole toteutuneet suunnitelulla tavalla, olisi tärkeä selvittää niiden syyt.