"Minä poljen ja sinä ohjaat, niin kuin tanssi matka käy..."? Valtion alueorganisaation muutosprosessi henkilöstön ja muutosjohtajuuden näkökulmasta - case Uudenmaan ELY-keskus
VUORELA, AULI (2013)
2013
Hallintotiede - Administrative Science
Johtamiskorkeakoulu - School of Management
This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Hyväksymispäivämäärä
2013-02-01
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-23208
https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-23208
Tiivistelmä
Pro gradu – tutkielmassa tutkin valtion alueorganisaation muutosprosessia muutosjohtajuuden ja henkilöstön näkökulmasta. Tapaustutkimuksen kohteena on muutoksen valmistelu ja toteutus Uudenmaan ELY-keskuksessa osana Aluehallinnon uudistamishanketta 2007 -2010.
Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on erilaisia yritysten muutosprosesseihin tehtyjä malleja. Keskeisimpänä tutkielmassa on John P. Kotterin kahdeksan askeleen malli muutoksen läpiviennistä. Muutoksessa johtajan tehtävä on johtaa, viedä ja ohjata henkilöstö, yrityksen tärkein voimavara, läpi muutoksen. Johtajuudessa painottuu erityisesti ihmisten johtaminen (leadership), vaikka asioiden johtamisen (management) merkityskin on suuri.
Keskeisin ero malleissa kuvattujen ja valtion alueorganisaation muutosprosessien välillä on, että valtion alueorganisaatiot eivät voi itsenäisesti päättää laajoista, periaatteellisista muutoksista, niiden tavoitteista, toteutustavoista tai -prosesseista. Alue- ja keskushallinnon hierarkia, siitä seuraava keskushallinnon ohjaus- ja määräysvalta sekä poliittinen tahto vaikuttavat muutokseen keskeisesti. Malleissa muuttuva organisaatio määrittelee itse muutostarpeensa. Tutkittavan muutoksen taustalla oli poliittinen päätös ja keskeiset ratkaisut tehtiin ministeriöiden yhteistyönä keskushallinnossa. Alueorganisaatiota siis muokkasivat muut tahot.
Eroa on myös päätöksentekotavoissa. Muutosmallien päätöksenteko on suoraviivaista ja yksinkertaista, kokonaisvaltais-rationaalista. Hallinnonuudistusten monitasoisissa kysymyksissä, joiden ratkaisuissa on useita osapuolia omine tavoitteineen, päätöksenteko on usein inkrementaalista.
Empiirisessä tutkimuksessa selvitettiin teemahaastatteluilla henkilöstön, ryhmä- ja yksikönpäälliköiden sekä vastuualueiden johdon näkemyksiä tapahtuneesta muutoksesta ja muutosjohtajuudesta siinä. Muutosjohtajuus alueella tilanteessa, jossa muutos ja tavoitteet tulivat annettuna, oli haasteellista. Viime kädessä kunkin johtajan ja esimiehen oma näkemys siitä, millaista muutosjohtajuus on ja toimiminen sen mukaan vaikutti henkilöstön kokemuksiin muutoksesta. Henkilöstön toiveet vaihtelivat. Vaikeassa muutostilanteessa olisi toisaalta toivottu negatiivisten tunteiden ja muutosvastarinnan hyväksymistä, osa koki riittävänä säännöllisen ja tarkan tiedotuksen.
Muutosprosessia pidettiin epäonnistuneena ja keskeisimmäksi syyksi siihen koettiin kiire. Sen aiheutti poliittinen tahto, joka konkretisoitui hallitusohjemaan kirjatuksi valmistelun päättymispäiväksi. Valmistelun jäädessä keskeneräiseksi jäivät monet olennaiset asiat ratkaisematta ennen uuden organisaation syntymistä. Muutoksen keskeneräisyys vielä yli 2,5 vuotta yhdistymisen jälkeen kyseenalaistaa ainakin henkilöstön mielestä koko muutoksen tarkoituksen ja tarpeellisuuden. Ratkaisemattomien käytännön seikkojen lisäksi esille tuli myös uuden organisaation substanssiohjauksesta vastaavien ministeriöiden vähäinen yhteistyö sekä valmisteluvaiheessa että yhdistymisen jälkeen. Uuden, yhdistyneen organisaation synergiaedut antavat vielä odottaa itseään.
Avainsanat: muutosprosessi, muutosjohtajuus, valtion alueorganisaatio
Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on erilaisia yritysten muutosprosesseihin tehtyjä malleja. Keskeisimpänä tutkielmassa on John P. Kotterin kahdeksan askeleen malli muutoksen läpiviennistä. Muutoksessa johtajan tehtävä on johtaa, viedä ja ohjata henkilöstö, yrityksen tärkein voimavara, läpi muutoksen. Johtajuudessa painottuu erityisesti ihmisten johtaminen (leadership), vaikka asioiden johtamisen (management) merkityskin on suuri.
Keskeisin ero malleissa kuvattujen ja valtion alueorganisaation muutosprosessien välillä on, että valtion alueorganisaatiot eivät voi itsenäisesti päättää laajoista, periaatteellisista muutoksista, niiden tavoitteista, toteutustavoista tai -prosesseista. Alue- ja keskushallinnon hierarkia, siitä seuraava keskushallinnon ohjaus- ja määräysvalta sekä poliittinen tahto vaikuttavat muutokseen keskeisesti. Malleissa muuttuva organisaatio määrittelee itse muutostarpeensa. Tutkittavan muutoksen taustalla oli poliittinen päätös ja keskeiset ratkaisut tehtiin ministeriöiden yhteistyönä keskushallinnossa. Alueorganisaatiota siis muokkasivat muut tahot.
Eroa on myös päätöksentekotavoissa. Muutosmallien päätöksenteko on suoraviivaista ja yksinkertaista, kokonaisvaltais-rationaalista. Hallinnonuudistusten monitasoisissa kysymyksissä, joiden ratkaisuissa on useita osapuolia omine tavoitteineen, päätöksenteko on usein inkrementaalista.
Empiirisessä tutkimuksessa selvitettiin teemahaastatteluilla henkilöstön, ryhmä- ja yksikönpäälliköiden sekä vastuualueiden johdon näkemyksiä tapahtuneesta muutoksesta ja muutosjohtajuudesta siinä. Muutosjohtajuus alueella tilanteessa, jossa muutos ja tavoitteet tulivat annettuna, oli haasteellista. Viime kädessä kunkin johtajan ja esimiehen oma näkemys siitä, millaista muutosjohtajuus on ja toimiminen sen mukaan vaikutti henkilöstön kokemuksiin muutoksesta. Henkilöstön toiveet vaihtelivat. Vaikeassa muutostilanteessa olisi toisaalta toivottu negatiivisten tunteiden ja muutosvastarinnan hyväksymistä, osa koki riittävänä säännöllisen ja tarkan tiedotuksen.
Muutosprosessia pidettiin epäonnistuneena ja keskeisimmäksi syyksi siihen koettiin kiire. Sen aiheutti poliittinen tahto, joka konkretisoitui hallitusohjemaan kirjatuksi valmistelun päättymispäiväksi. Valmistelun jäädessä keskeneräiseksi jäivät monet olennaiset asiat ratkaisematta ennen uuden organisaation syntymistä. Muutoksen keskeneräisyys vielä yli 2,5 vuotta yhdistymisen jälkeen kyseenalaistaa ainakin henkilöstön mielestä koko muutoksen tarkoituksen ja tarpeellisuuden. Ratkaisemattomien käytännön seikkojen lisäksi esille tuli myös uuden organisaation substanssiohjauksesta vastaavien ministeriöiden vähäinen yhteistyö sekä valmisteluvaiheessa että yhdistymisen jälkeen. Uuden, yhdistyneen organisaation synergiaedut antavat vielä odottaa itseään.
Avainsanat: muutosprosessi, muutosjohtajuus, valtion alueorganisaatio