Organisaatiohenkilöstön odotukset henkilöstöjohtamiselta ja niihin vastaamisen vaikutukset henkilöstön työskentelymotivaatioon

Abstract

Tämän tutkielman aiheena on organisaation henkilöstöjohtamisen kysynnän ja tarjonnan kohtaaminen organisaatiossa, sen merkitys henkilöstön työmotivaatiolle ja kysynnän vaihtelevuus tilanteesta riippuen. Tarkastelun kohteena ovat organisaatiotyöntekijöiden motivaatio, heidän tarpeensa ja odotuksensa johtamiselta sekä se, kuinka esimies voi johtamisellaan täyttää näitä tarpeita ja odotuksia, vaikuttaa alaistensa motivaatioon ja siten olla johtamistehtävässään mahdollisimman tehokas. Tutkimuksen empiirisen osion kohdeorganisaationa on julkinen organisaatio, Valtioneuvoston kanslia. Tutkimuksen eräänä tarkoituksena onkin tuoda vastauksia siihen, mitä kanslian henkilöstö todellisuudessa odottaa esimiehiltään ja mistä siellä esiintyvä työtyytymättömyys voisi johtua.

Käsittelen tässä tutkielmassa myös julkisella sektorilla koettua johtamiskulttuurin muutosta. Tällä tarkoitan pyrkimystä muuttaa byrokraattista, asiantuntijuuteen perustuvaa ns. perinteistä auktoriteetti- ja asiajohtamista enemmän ihmisläheisemmäksi, henkilöstöjohtamista painottavaksi johtamiseksi. Johtamiskulttuurin muutos on otettu tähän tutkielmaan mukaan mahdollisena johtamisen odotuksiin vaikuttavana tekijänä, koska kohdeorganisaatiossa suoritetuissa esihaastatteluissa johtamiskulttuurin murros nousi esille eräänä ongelmien ja ristiriitojen mahdollisena aiheuttajana kansliassa.

Tutkimus pohjautuu pääosiltaan erityisesti tilannejohtamisen teoriaan, johon paneudun tarkemmin esitellessäni tutkielman teoreettisen viitekehyksen. Olen päätynyt siihen johtopäätökseen, että johtamisen kysyntä ja tarjonta saadaan tehokkaimmin tasapainoon toteuttamalla organisaatiossa tilannejohtamismallien mukaista johtamiskäyttäytymistä. Tällaisena johtamismallina olen yksityiskohtaisemmin tarkastellut Paul Herseyn ja Kenneth Blanchardin tilannejohtamismallia, jossa eri johtamiskäyttäytymisen tyylit muodostuvat erilaisista yhdistelmistä tehtävä- ja ihmiskeskeistä käyttäytymistä. Tilanteeseen parhaiten sopiva ja siten tehokkain tyyli valitaan alaisten valmiusasteen perusteella, johon vaikuttavat alaisen henkilökohtaisen kypsyyden lisäksi hänen koulutuksensa, ammatillisen kokemuksensa määrä ja hänen työtehtäviensä luonne. Tältä osin tutkimukseni tarkoituksena on myös kartoittaa sitä, kuinka hyvin tilannejohtamisteorian oletukset pitävät kohdeorganisaatiossani paikkansa.

Empiirinen aineisto on kerätty kyselytutkimuksen avulla. Kyselylomakkeen rakensin kokoamani teorian pohjalta ja kysymysten tarkoituksena oli selvittää, kuinka paljon kanslian työntekijät tarvitsevat ja saavat osakseen ihmiskeskeistä ja tehtäväkeskeistä esimieskäyttäytymistä. Kyselylomake jaettiin paperiversiona kanslian koko henkilökunnalle (yht.195 kpl). Saatuani kyselylomakkeet takaisin, koodasin niiden tiedot kahdeksi havaintomatriisiksi (työntekijät ja esimiehet) SPSS-tilastolaskentaohjelmalla. Muodostin työntekijä-aineistosta faktorianalyysin avulla kaksi summamuuttujaa, jotka kuvaavat työntekijöiden esimiehiltään toivomaa ihmiskeskeisen ja tehtäväkeskeisen käyttäytymisen määrää. Samoin muodostin vastaavat kaksi summamuuttujaa, jotka kuvaavat esimiesten käyttäytymistä todellisuudessa. Näitä summamuuttujia sekä myös aineiston yksittäisiä muuttujia analysoin lähinnä käyttämällä ristiintaulukointia, varianssianalyysiä sekä Studentin t-testiä. Kyselytutkimuksen vastausprosentit jäivät suhteellisen pieniksi, joten aineistoni ei voi ylpeillä kattavuudellaan. Olen pyrkinyt tuloksia analysoidessani kuitenkin huomioimaan tämän ongelman ja sen mukanaan tuomat luotettavuus- ja yleistettävyysongelmat.

Tuloksista on selvästi nähtävissä, että pääsääntöisesti kanslian esimiehet tuntuvat tietävän, mitä heidän alaisensa heiltä odottavat. Jostain syystä esimiehet eivät kuitenkaan toimi tämän heillä olevan tiedon varassa, minkä takia työntekijöiden odotukset johtamiselta ja vastaava todellisuus eivät optimaalisesti kohtaa toisiaan. Tutkimustulosten mukaan kohdeorganisaatiossa on puutetta sekä tehtävä- että ihmiskeskeisestä johtamistyylistä. Tuloksista käy myös ilmi, että esimiehet kohtelevat alaisiaan eri tavoin riippuen mm. heidän työtehtävistään kansliassa. Tutkimuksen tulokset antavat vihjeitä sille, mihin asioihin erityisesti kohdeorganisaationi esimiesten tulisi jatkossa kiinnittää huomiota. Erityisesti ihmiskeskeisen käyttäytymisen lisäämiselle kansliassa on tarvetta. Uskon, että esimiesten sopeuttaessa toimintaansa enemmän eri henkilöstöryhmien toiveita vastaavaksi, työtyytyväisyys ja sitä kautta myös henkilöstön motivaatio ja työtehokkuus organisaatiossa kasvavat. Mielestäni saamani tulokset tukevat tilannejohtamismallin oletuksia. Tulokset sopivat tilannejohtamisteoriaan ja siten vahvistavat sitä ja sen toimivuutta käytännössä. Kaikkia ei kannata johtaa samalla tavalla.

Kanslian henkilökunnan työmotivaatiolleen tärkeiksi nostamissa asioissa ilmeni eroja erityisesti tehtäväkeskeisyyteen liittyvien muuttujien suhteen. Eri henkilöstöryhmien välille syntyi selkeitä eroja sen suhteen millaista johtamiskäyttäytymistä he toivoivat osakseen. Muun muassa koulutuksella ja työtehtävien luonteella oli vaikutusta asiaan. Ihmiskeskeisyyden suhteen eroja ei niin merkittävästi ilmennyt, vaan yleisesti ottaen kaikki henkilöstöryhmät arvostivat ihmiskeskeisyyden korkeammalle kuin mitä se todellisuudessa toteutuu. Tämä ei kuitenkaan välttämättä kerro siitä, etteikö eriasteista ihmiskeskeistä käyttäytymistä tarvittaisi eri tilanteissa, vaan siitä, että ihmiskeskeisestä lähestymistavasta oli tutkimuksen tekohetkellä kansliassa niin kova puute, että työntekijät vain yksinkertaisesti toivoivat sellaista esimiehiltään enemmän kuin mitä saivat osakseen. Mikäli tämä puute korjaantuu jatkossa, saattaisi seuraavassa tutkimuksessa ilmetä eroja myös sen suhteen, kuinka ihmiskeskeistä käyttäytymistä toivotaan ja arvostetaan. Mielestäni pystyin myös osoittamaan sen, että johtamiskulttuurin muutos todellakin on eräänä tekijänä vaikuttamassa kanslian henkilökunnan odotuksiin ja sitä kautta tyytymättömyyteen johtajuutta kohtaan. Osa kanslian esimiehistä on omaksunut itselleen niin vahvasti pelkän asiantuntijuuteen perustuvan perinteisen roolin, että heidän on vaikea omaksua itselleen enää uutta, ihmisten johtamiseen perustuvaa roolia. Näin siitä huolimatta, vaikka he tietäisivät sitä heiltä kaivattavan.

Avainsanat: henkilöstöjohtaminen, tilannejohtaminen, julkinen johtaminen