Johtajuus relationaalisina käytäntöinä yrityksen strategisessa muutoksessa

Abstract

Tutkimus liittyy yritysten strategioista, strategiaprosesseista ja niiden johtamisesta käytävään ajankohtaiseen keskusteluun. Monissa yrityksissä on lähes jatkuvasti käynnissä strategisia muutoksia, jotka ovat yritysten menestymisen kannalta keskeisiä. Yleinen johtajuuden ongelma on kuitenkin, kuinka henkilöstö saadaan sitoutumaan jatkuviin muutoksiin, jotta yritys voi toimia koherentilla tavalla. Tämän tutkimuksen mukaan yrityksen muutos ja johtajuus rakentuvat ja kehittyvät jatkuvasti koko henkilöstöä osallistavissa prosesseissa.

Tutkimus käsittelee suomalaiseen teollisuuskonserniin kuuluvan yrityksen johtajuutta strategisessa muutoksessa. Tutkimuksen käytännöllisenä tavoitteena oli auttaa kohdeyritystä suunnittelemaan uusi strategia ja edistää strategian implementointia yhteistyössä henkilöstön kanssa. Tutkimuksessa haettiin vastausta kysymykseen, miten johtajuus rakentuu strategisessa muutoksessa? Tutkimuksen keskeinen väite on, että johtajuus yrityksen muutoksessa rakentuu relationaalisina käytäntöinä. Relationaalisissa käytännöissä korostuvat koko henkilöstön osallistuminen vuoropuheluun, moniäänisyys, yhteisöllisyys ja kehkeytyvien ratkaisujen kontekstuaalisuus. Keskeisenä osallistuvan toimintatutkimuksen menetelmänä olivat episodit, joihin tutkija osallistui yhtenä osallistujana kohdeyrityksen henkilöstön kanssa. Episodien dialogit tarjosivat tutkijalle tutkimuksen kenttävaiheessa runsaan tutkimusaineiston, tutkija saattoi seurata kohdeyrityksen muutosprosessia ”sisältäpäin ja reaaliajassa”. Episodeissa rakentui yrityksen yhteisöllinen ja dynaaminen toimintamalli, ja episodien kautta yritys saattoi toteuttaa haluamansa muutokset. Käytetty menetelmä hyödytti sekä kohdeyritystä että tutkimusta.

Tutkimuksessa hyödynnettiin strategian post-prosessuaalista näkökulmaa vähentämällä strategian suunnitelmallisuutta ja ennalta asetettuja tavoitteita (rakentamisen modus) ja antamalla aikaa ja tilaa henkilöstön keskinäiselle dialogille (viipymisen modus). Heideggerin filosofiaan perustuen viipyminen tarkoittaa kotoista ja kiireetöntä olemista, positiivisessa mielessä pysähtymistä avautuvien asioiden äärelle yhdessä muiden toimijoiden kanssa. Viipyminen toteutui toistuvissa episodeissa väljien strategisten kehysten puitteissa. Yhteisissä dialogeissa yrityksen todellisuus avautui osallistujille uudella tavalla ja tuotti hyödyntäen osallistujien osaamispotentiaalia innovatiivisia ratkaisuja yrityksen toimintaan. Strategian suunnittelu, implementointi ja arviointi toteutuivat linkittyneenä läheisesti toisiinsa ketterän strategian tavoin. Uusien sisällöllisten ratkaisujen ohella episodit tuottivat kohdeyritykselle uuden jatkuvaan vuoropuheluun perustuvan organisoitumisen tavan.

Johtajuusteoriat ovat pääsääntöisesti tutkineet johtajuutta älyllisenä toimintona ikään kuin johtajat käyttäytyisivät kehottomina olioina, vaikka johtajuus on suurelta osin esteettistä toimintaa. Johtajuuden ”liha” on metafora kehon ja mielen vastavuoroisesta liikkeestä, joka synnyttää sekä älyllisesti että kehollisesti kokonaisvaltaista johtajuutta. Johtajuuden ”liha” kehkeytyy relationaalisissa suhteissa. Tässä tutkimuksessa episodit olivat keskeisiä holistisen tiedonmuodostuksen paikkoja, jotka konstruoivat dialektisesti yritystä ja yrityksen henkilöstöä. Yhteisöllisen organisoitumisen myötä kehkeytyivät yrityksen sosiaalinen järjestys, arvot, asenteet, käyttäytyminen ja näkemykset. Muutoksen ja johtajuuden ohella toimijoiden sosiaalinen itse ja relationaalinen itse rakentuivat yksilöitä voimaannuttavissa prosesseissa.

Uudet yhteisölliset käytännöt synnyttivät jaetun vastuun ja vallan johtajuuden irtaantuessa yksilöistä yksilöiden välisiin suhteisiin ja johtajuuden ”lihaan”. Kokonaisvaltaisen johtajuuden kuvaaminen edellytti uusia käsitteitä kuten ”johtajuudellisuus”, ”johtajuustoimijuus”, ”johtajuudelliset taidot” ja ”johtajuus organisaatiotason ominaisuutena”. Kohdeyrityksessä alaiset osallistuivat aktiivisesti johtajuuden prosesseihin, ja johtajat säilyttivät asemansa mutta heidän tehtävänsä muuttuivat merkittävästi.

This research focuses on leadership in a company facing strategic change. The company, Clash, belongs to a Finnish industry concern. The need for change in Clash was caused by the development of the global market. According to the management’s analysis Clash’s customers demanded more customized products and solutions, which would be the possible route to success in the future for Clash. The conglomerate management and case company management together defined Clash`s strategic position in a new way according to which the role of Clash became a special product company. It meant a transition from serial production as a manufacturer of short series to a manufacturer of more demanding products. The practical objective of the research was to help Clash with the methods of participatory action research to design a new strategy and to support the company in implementing it in cooperation with the personnel.

Leadership as social practices in the frame of reference of strategic regeneration became the target phenomenon of the study. I assumed that the relational perspective to leadership is a social phenomenon in which the entirety of Clash`s personnel participates in planning and implementing the change. The main claim of the study is that change and leadership in the company emerge and are constructed in ongoing relational practices. The research problem is how does a company get organized in order to make multi-level, equal and polyphonic operation processes possible. This was clarified with the help of the following research question: (1) how is leadership constructed in strategic change? I specify the main question with the help of three sub questions: (1) what kind of relational leadership practices emerge in strategic change? (2) How is leadership revealed in relational practices? (3) How does leadership agency develop in change?

Clash got organized in a new way with the help of episodes. The personnel gathered regularly for meetings – forums – to deal with the current issues for the company. Repeated episodes produced the major part of the research material. Clash`s forums were implemented at three levels; the enterprise level, the production level and the team levels and the forums were retained as company practices at the end of the field stage of the research. In these formal episodes company and personnel are together as the personnel agree upon short term tasks. After this the personnel disperse to carry out tasks in non-formal episodes in which the company and the personnel are separate from each other. The procedures agreed upon in formal episodes become concrete talk and tasks in non-formal episodes. New knowledge and understanding, which is developed in this context frame shared dialog of the following formal episode. This constant movement of two different entities – company and individuals and individuals` consciousness and body – together and separately is the way through which the ”flesh” of leadership is constructed.

The ”flesh” of leadership is a metaphor of the reciprocal movement of individuals` body and mind, which both intellectually and bodily give birth to comprehensive leadership. The ”flesh” of leadership develops in relational practices. In this research episodes are central sites of holistic knowledge formation that construct the company and the personnel dialectically. Leaders and followers build the “flesh” of leadership socially and are also constructed in the “flesh” themselves. With new practices the company`s social order, values, attitudes, behavior and views drifted to a stage that was crucial for the change. In addition to change and leadership individuals` social and relational selves and leadership agency developed in this same process.

Leadership becomes detached from entities to be the organization`s property which is conceptualized as the ”flesh” of leadership. Instead of leadership it is rather a question of “leaderfulness”, which in addition to leaders concerns all individuals. In episodes – in moods of being – the company opens itself to all participants and organizing processes keep reality experienced by individuals in constant movement. The company switches from a state of stability to a state of continuing change and the company strategy is created and manifested rather as practices according to the immanent logic adopted by the company than as objectives that have been pre-defined. The change and leadership in the company are constructed in local practices connected with each other.