Varhaiskasvatuksen strategisen johtamisen rakentuminen ja menestymisen ennakoiminen johtamistyön tarinoiden valossa

Abstract

Tutkimuksella haluttiin selvittää, miten kunnissa lasten päivähoitoa eli varhaiskasvatusta strategisesti johdetaan. Tutkimuksessa kävi ilmi, että harvassa kunnassa on laadittu toimialuekohtainen strategia. Tutkimustulokset kuitenkin osoittavat, että menestyäkseen tehtävässään johtajalla tulisi olla käytössään kunnan kontekstiin sopiva varhaiskasvatuksen strategia. Mikäli organisaatiosta puuttuvat strategiset tavoitteet, toiminta vaatii yksittäisten ratkaisujen kysymistä johtajilta, mikä sitoo johtajien energiaa päivittäisjohtamiseen strategisen johtamisen sijaan.

Varhaiskasvatuksen hallinnointi on siirtynyt opetus- ja kulttuuriministeriön alaisuuteen vuoden 2013 alusta. Suomalaista varhaiskasvatusjärjestelmää on viime vuosina tarkasteltu kriittisesti, sillä varhaiskasvatuksen pedagogiikan toteuttamisen vapaus päiväkodeissa on hämmästyttävän suuri. Kunnissa päättäjien huomio on kohdistunut suuressa määrin päivähoitopaikkojen riittävyydestä huolehtimiseen. Väitöstutkimus tarkastelee varhaiskasvatuksen järjestelmä- ja yksikkötasoista problematiikkaa strategisen johtamisen kysymyksenä.

Tutkimus osoitti, että kuntien varhaiskasvatuksesta vastaavan johtajan tehtävään ajaudutaan sattumanvaraisesti. Alalle haetaankin ensisijaisesti työhön lasten pariin. Nykyaika haastaa kuitenkin näkemään varhaiskasvatuksen johtamistyön ammattijohtajan tehtävänä, johon hakeudutaan. Tutkimusta vartena haastateltiin yhdeksää eri kunnan varhaiskasvatuksesta vastaavaa johtajaa. Johtajia pyydettiin kertomaan johtamistyöstään tarina. Tarinoita analysoimalla selvitettiin, millaiseksi varhaiskasvatuksen strateginen johtaminen Suomen kunnissa rakentuu.

Tutkimuksen yksi keskeisimpiä johtopäätöksiä on, että varhaiskasvatuksen johtajan on strategisesti järkevää panostaa suhdetoimintaan, mikä tarkoittaa hyviä yhteistyösuhteita päättäjien ja keskeisten yhteistyökumppaneiden kanssa. Organisaation johtamisessa strategisesti merkittävää on johtajan visionäärisyys ja kyky toimia eri areenoilla vastuualueensa asioiden eteenpäin viemiseksi. Varhaiskasvatuksen johtaja on perustehtävän luonteen mukaisesti lempeä mutta vahva muutosjohtaja. Varhaiskasvatuksen johtamistyö on asiantuntijaorganisaation johtamista, joka perustuu jaetun johtajuuden idean mukaan yhdessä toimimisen periaatteelle. Organisaatiossa perustehtävä ja vastuut on selkeästi määritelty, jolloin ”kaikki eivät kuitenkaan tee kaikkea”. Vaikka varhaiskasvatuksen perustehtävän määrittelyssä ja pedagogiikan toteutuksessa korostuu jaettu vastuu, sen laadukkaasta toteutumisesta vastaa viime kädessä varhaiskasvatuksen johtaja.

Tutkimuksen tavoitteena oli myös tarkastella, miten strateginen johtaminen ennustaa johtajan menestymistä työssään. Johtamistyön kokemuksella ja strategisella johtamisella näytti olevan merkitystä johtajan menestymiseen. Tutkimustulos haastaakin näkemään strategisen johtamisen dynaamisena, postmodernissa ajassa tapahtuvana osaamisena ja kyvykkyytenä, jota voidaan edelleen kehittää ja oppia. Väitöstutkimus kannustaa kehittämään alan johtajuuskoulutusta ja huomioimaan kehitystyössä myös julkiseen johtamiseen kuuluvat elementit. Varhaiskasvatuksen johtajan kyvykkyys johtaa strategisesti kuntien muuttuvissa toimintaympäristöissä tuo onnistuessaan sekä selkeyttä perustehtävään että johtamiseen. Tällä tavoitellaan menestystä ja sitä kautta varhaiskasvatukselle kuuluvaa arvostusta.

This dissertation falls within the field of education and examines early education management. In it, early education is seen as the mission and the essence of day care service. At the municipal level, early education management is seen as part of strategic management: its purpose is to improve the conditions required for the provision of high-quality day care. The purpose of this study is to increase the understanding and form a general idea of strategic management's role in municipal early education. This study sets out to find out the types of management stories early education directors express when describing their executive duties, and how these illustrate strategic management in municipal early education. The aim of the study is to examine the links between strategic management and the success of early education directors in their work, and how their stories reflect the current trends in strategic management in early education.

A total of nine early education directors from different municipalities participated in this study. The data was collected through narrative interviews, making this a work of narrative inquiry. From strategic management viewpoint, the directors' stories were used to pinpoint what is essential in the development of early education management and how the work might evolve in the future. The interviewees' stories consisted of chronologically proceeding work events that were connected at the levels of consciousness and action as causes and effects, and included emotional and value charges and the chance of randomness.

The first analysis was data-driven and deployed narrative structure analysis, story type classification, meaning analysis and plot structure analysis to analyse the stories. The story types illustrated how the interviewees grew to become strategic directors. After the first data analysis, the interview data was subjected to a theory-driven analysis that employed an analysis framework for strategic management. This round resulted in individual management profiles for each interviewee. Based on their strategic management profiles and the challenges, obstacles and objections of executive duties, the directors' chances of succeeding in their work were predicted. Data analysis concluded with a series of analysis whose purpose was to examine how the stories of the early education directors have shaped their strategic management in practice.

The analysis of these stories produced a concept of growing into a strategic director, which is illustrated by directors randomly ending up at their current positions after various events and changes. The following themes emerged in the analysis: being a good director, children and families as the basis of management, and increasing the valuation of early education and doing things together. In strategic management, the clearest emerging objective was the emphasis on public relations. Executive duties were seen as the pursuit of expert leadership, and managerial techniques depended on the organisation of early education system in the given municipality, i.e. they were context-dependent. When predicting future success, it became evident that there are many levels of strategic management. The stories of executive duties and strategic management seem to be interconnected, and experience in executive duties and strategic management played a role in a director's success. This finding challenges us to view strategic management as dynamic knowledge and skills in the postmodern time, as something that can be learned and developed.

The findings produce a theoretical structure of strategic management in early education that takes into consideration the city as the context, and the institutional profession of early education – mission-based management – which makes it contextual. The purpose of strategic management in early education is to emphasise symbolic tasks. The purpose of these symbolic tasks is to strengthen the identity of early education by clearly stating its vision, create a sense of solidarity in the community, and gain visibility as a strong expert and leader in early education. Cities must compose an early education strategy alongside their other strategies, and these strategies must be effective. Strategically, it is wise for the early education directors to invest in public relations, i.e. to keep good relations with the policy makers and collaboration partners. As personnel managers, strategic directors in early education are, as befits their mission, gentle but strong change leaders who aspire to be expert leaders. In expert leadership, the tasks of pedagogical leadership are executed according to the idea of shared leadership. Mission-related management includes a partly unspoken ethos that aims at absolute good and combines early education management at the municipal level to the broader early education institution as a national and international, contextual phenomenon.