Jännitteet kulttuurien törmätessä, yrityskulttuurin vaikutus muutosprosessissa

Abstract

Kulttuurien yhteentörmäykset sekä erityisesti niitä seuranneet konfliktit ovat nousseet tiedotusvälineiden otsikoihin, kun suuret suomalaiset konsernit ovat yritysfuusioiden jälkeisissä tilanteissa sekä keskittäneet että hajauttaneet toimintaansa. Yritysfuusioita on kuvattu organisaatioiden ja yrityskauppojen kivuliaiksi harjoituksiksi, joissa tulta ja vettä yritetään yhdistää. Fuusioyhtiöiden syntyä on kuvattu avioliitoksi ja pilkkomista avioeroksi, jolloin eri tilanteissa on jäänyt ilmaan avoimia kysymyksiä.

Organisaatio- ja yrityskulttuurin käsitteet yhdistetään johtamiseen. Yrityksen johtajat rakentavat ja välittävät kulttuuria. Yrityksen johto toimii moottorina, kun organisaatiossa käydään vuoropuhelua, kun yrityksen toiminnalle tärkeä tieto lähtee liikkeelle ja kun yhteisiä pelisääntöjä luodaan. Ihmettely, kyräily ja kohtaamattomuus eivät lisää luottamusta, vaan aiheuttavat väärintulkintoja, turhautumista ja antipatioita keskinäisessä kanssakäymisessä. Muutoksen nopeus ratkaisee monia asioita, mutta ei välttämättä ole se kaikkein tärkein asia, kun katsotaan tarpeeksi kauas. Kiire suosii autoritääristä käyttäytymistä ja omien reviirien puolustamista. Tiukka kontrolli, hierarkiat ja virkavaltaisuus eivät valtuuta organisaation avainhenkilöitä. Vuorovaikutuksen vaje johtaa keskinäisessä kanssakäymisessä tiedon panttaamiseen ja kyseenalaistamiseen, pähkäilyyn ja jyräämiseen, eripuraan ja pattitilanteisiin. Kun fuusioitavat yritykset ovat suuria, tärkeä kysymys on, miten suuri konserni pystyy säilyttämään tai luomaan pienen yrityksen sielun ja samalla hyödyntämään suuren yrityksen mittakaavaedut.

Tutkimuksessa tarkastellaan kulttuurien kohtaamista ja muutoksenhallintaa yrityksen keskijohdon, muutosvaikuttajien näkökulmasta. Keskijohdon edustajat näkevät koko muutoksen, kohtaavat törmäykset ja ovat sillanrakentajina etulinjassa, kun ylimmän johdon tahtotilaa viestitetään organisaatiolle. Keskijohdon edustajat, joita tutkimuksessa on haastateltu, kertovat, miten kulttuurin julistaminen on tapahtunut ja miten kulttuurin syvyys, kulttuurin eri tasot on otettu huomioon. Tutkimuksen päätehtävä on selvittää, mitä yritysfuusiossa tapahtuu, kun kaksi erilaista organisaatiokulttuuria kohtaavat toisensa. Tavoitteena on kuvata ja ymmärtää eri kulttuureille ominaista organisaatiokäyttäytymistä ja kulttuurien välisiä eroja. Tutkimuksessa on kuvattu, miten kahden suuren suomalaisen yrityksen kulttuurit ovat vaikuttaneet muutosprosessin onnistumisessa yritysfuusioiden yhteydessä. Miten näiden yritysten arvomaailmat ovat kohdanneet? Millaisia perusolettamuksia näiden arvojen takana on ollut vaikuttamassa? Millaisia henkisiä valmiuksia henkilöillä on ollut kohdata suuri muutos?

Tutkimuskohteena ovat Fortumin yksiköt, joissa kohtaavat Imatran Voiman, Nesteen ja Birka Energin kulttuurit ja joissa muutosprosessin vaiheet etenevät yritysfuusioiden ketjuna. Muutoksen aikajänne on Fortumin synty eli vuodet 1999-2002. Tämä tutkimus on rajattu suomalaisen kulttuurin tutkimiseen. Suomalaista organisaatiokulttuuria on tutkittu vähän. Kulttuurien kohtaamista ja törmäämistä ei ole tutkittu juuri lainkaan.

Uuteen organisaatioon valmistautumisessa on olennaista, että molempien organisaatioiden henkilöillä on ainakin omasta organisaatiostaan mahdollisimman suuri ymmärrys. On kiinnitettävä erityinen huomio vuoropuhelun organisointiin ja systemaattiseen valmennukseen, jotta muutoksessa syntyvät jännitteet saadaan hallintaan. Jännitteet, joita ohjaus kohtaa muutoksen keskellä, ovat liiketoiminta-, toimintaympäristö-, järjestelmä- ja vuorovaikutusjännitteet. Jännitteiden hallinta saa liikkeelle positiiviset voimat ja hallitsemattomuus negatiiviset voimat. Jännitteen negatiivinen kierre lisääntyy, jos yhteisössä on vallalla ohjeistus-, käskytys- tai rönsyilykulttuuri.

Käsitteeseen luottamuskulttuuri sisältyy tutkimuksen keskeisin tulos. Organisaatiossa toimivien ihmisten keskinäiset jännitteet ovat vapautuessaan valtava voima sekä positiivisessa että negatiivisessa mielessä. Johtaminen pyrkii organisaatiossa henkilöstön kanssa sisäiseen tasapainoon ja toimintaympäristön kanssa ulkoiseen tasapainoon. Johtaminen ja oppiminen ovat niitä prosesseja, jotka yritystoiminnassa ovat oleellisesti vaikuttamassa kulttuurien hallittuun kohtaamiseen. Tutkimuksen tuloksena verkosto-, palvelu-, laatu- ja dialogikulttuuri muodostavat nelikentän. Tämä nelikenttä sisältää muutoksen tarvitsemat voimat kulttuurien hallitulle kohtaamiselle ja luottamuskulttuurin syntymiselle.

The main objective of this study is to clarify what occurs in a company merger when two different organisational cultures meet. The solution for the research problem is supported by the culture theory and the organisation theory. The culture theory is a natural angle of approach when the cultures meet. The organisation theory supports excellently the set study task. When the meeting place and level of cultures are the organisation and the place of socialisation is the workplace, many problems which cause conflicts and tensions when different cultures meet are connected to the organisational structures, control and empowerment among other things.

The purpose of this study is to describe and to understand characteristic organisational behaviour and differences between cultures. The answer for the main problem in this study is an idiographic description (a unique event) and hermeneutic (understanding) explanation. In other words the operation is explained with the help of its mind and significance. This study extract is operation analytic, emphasising anthropology. This study is a qualitative case study.

In this study the meeting and change management of cultures are examined from the point of view of the middle management of the company, i.e. the change agents. The middle management gets to observe the entire change and the collisions and is in the front line to bridge the separate divisions inside the organisation when the will of the top management is communicated down. The representatives of the middle management who have been interviewed tell how the depth of the culture and the declaring of the culture have taken place, and how the different levels of culture have been taken into consideration.

The frame of reference of the study is change and its management. One dimension of the study task is time and the use of time. The slowing of a change brings many problems. How credible the management of an organisation is can solve unique problems ­ case Fortum. The credibility of the management is based on the functionality of the values and the building of common rules. How will the values and beliefs of two companies and workplaces fit together when two companies merge? How do the values of individuals and their way to think fit together with the practices and customs of the work community?

The description and definition of the research subject are limited to the units of Fortum in which the cultures of IVO, Neste and Birka Energy meet and in which the phases of the change process proceed as a chain of company mergers. The time span of the change is the birth of Fortum, in other words years 1999-2002. This study has been limited to examining of the Finnish culture. Finnish organisational culture has been studied to some extent. The meeting and colliding of cultures have nearly been studied at all.

In preparing for a new organisation it is essential that the persons from both organisations have as vast understanding as possible at least on their own organisation. When a new organisation is being formed, it is important to divide people into groups that are able to improve the understanding of cultures by a mutual dialogue. By creating a genuine discussion, i.e. a dialogue, the defensive attitude and the misconception of similarity can be overcome. Systematic training intensifies interaction and the feeling of the cohesion. Special attention must be paid to the organising of dialogue and to systematic training so that the tensions created during the change can be controlled. The tensions that the control faces during the change are business tensions, business environment tensions, system tensions and interaction tensions. Having the tensions under control releases positive energy, whereas the lack of control on tensions releases negative energy. It can be that in spite of careful preparation the energy of the organisation is not enough, but a common will is needed to hire external help.

The concept of trust culture summons up the contents of the most central result of this study. The tensions between people working in an organisation possess a huge power in both positive and negative sense. The management attempts to create an internal balance with the organisation and the staff and an external balance with the business environment. Leading and learning are the processes that essentially affect the controlled meeting of cultures both in entrepreneurship and in public sector. The networking culture, service culture, quality culture and dialogue culture form a four-dimension field as the result of this study. This four-dimension field contains the powers needed for the change in order to enable a controlled meeting of cultures and the development of trust culture.