Johtajana kehittymisen olemus kunta-alan johtajan kokemana

Abstract

Vaikeasti ennakoitavat muutokset haastavat organisaatioita kehittämään johtamistaan jatkuvasti. Tulevaisuus kuntajohtamisen kentässä näyttää erityisen haasteelliselta. Johtamista ja sen kehittymistä on perinteisesti tutkittu hyvän johtamisen ja johtamiskäyttäytymisen viitekehyksistä käsin. Aiempien tutkimusten perusteella tiedetään, että keskeistä johtamisen kehittämisessä on johtajien osaamisen kehittyminen. Mutta miten sitä pitäisi kehittää tässä muuttuvassa todellisuudessa? Mihin johtamisen kehittämisessä kannattaisi erityisesti kiinnittää huomiota? Mikä on johtajan oman kokemuksen mukaan merkityksellistä johtamisen kehittämisessä?

KM, palvelujen kehittämisjohtaja Päivi Sutinen on tutkinut johtamisen kehittämisen kysymystä uudesta näkökulmasta. Hän kysyi johtajalta itseltään: mikä on ollut merkityksellistä sinun johtajana kehittymisesi kannalta.

Tutkimus perustuu Lauri Rauhalan holistiseen ihmiskäsitykseen ja Karl Popperin todellisuuskäsitykseen. Se toteutettiin kokonaisvaltaisella ja ymmärtävällä tutkimusotteella aineistolähtöisesti kasvatustieteellisessä viitekehyksessä ja kuntajohtamisen kontekstissa. Tutkimuksen empiirinen osa toteutettiin hermeneuttisen, fenomenologisen ja heuristisen tutkimusmetodin avulla. Tutkimusaineistona oli kunta-alan eri toimialoilla johtotehtävissä toimineen 18 johtajan kuvaamat kokemukset. Johtajana kehittymisen kokemusta lähestyttiin avoimella, yksilöllisellä ja ymmärtävällä otteella. Henkilökohtaisesti koettuihin merkityksiin perustuen esitettiin johtajana kehittymisen merkitysrakenne, josta kiteytettiin johtajana kehittymisen olemus.

Johtajana kehittymisen olemus muodostuu kahdesta merkityshorisontista ja neljästä entiteetistä. Merkityshorisontit ovat työ ja ihmisenä oleminen. Työssä johtajana kehittymisen kannalta on merkityksellistä perustehtävä-, toimintaympäristö-, toiminta- ja tulevaisuuskäsitys. Ihmisenä olemisessa on merkityksellistä ihmis-, yhteisö-, ammatti- ja minäkäsitys. Johtajana kehittymisen entiteetit ovat uusintaminen, suuntautuminen, voimaantuminen ja uudistuminen. Uusintaminen suhteutuu työn perustehtävään ja toimintaympäristöön. Se ilmenee hallinnan ja käyttäytymisen muutoksena sekä vaikuttaa johtajan toimijaidentiteetin ja manageriroolin muutokseen. Suuntautuminen suhteutuu työn toimintaan ja tulevaisuuteen. Se ilmenee tavoitteiden ja ohjaamisen muutoksena sekä vaikuttaa johtajan uraidentiteetin ja ohjaajaroolin muutokseen. Voimaantuminen suhteutuu ihmisenä olemiseen. Se ilmenee muutoksena asenteissa ja toisen ihmisen ja yhteisön kohtaamisesssa sekä vaikuttaa johtajan sosiaalisen identiteetin ja valmentajaroolin muutokseen. Uudistuminen suhteutuu ihmisenä olemiseen. Se ilmenee muutoksena merkityksissä ja arvoissa sekä vaikuttaa johtajan minäidentiteetin ja uudistajaroolin muutokseen.

Postmoderni maailma haastaa johtamistyötä kiihtyvään tahtiin. Johtajana kehittymisen olemuksen tunteminen mahdollistaa uudentyyppisen johtajana kehittymisen, johtamistyön tukemisen ja johtamisvalmennusten rakentamisen. Sen perusteella johtajana kehittymisen kannalta tulee kehittämisen painopistettä muuttaa siten, että johtajien ulkoisen, omasta työstä irrotetun koulutuksen ja valmennuksen sijaan johtajana kehittymistä tuetaan entistä vahvemmin osana organisaation ja johtajan normaalia päivittäistä toimintaa.

Johtajana kehittymisen kannalta merkityksellistä on, millaisia työhön ja ihmisenä olemiseen liittyviä tapahtumia, toisia ihmisiä, tietämystä ja oivalluksia johtaja kohtaa. Näin ollen tulisi ulkoisesti havaittavan käyttäytymisen sijaan entistä vahvemmin kiinnittää huomiota johtamistyöstä ammatillisesti motivoituvien johtajien valintaan, heidän monipuolisten johtamiskokemustensa turvaamiseen ja päivittäisen työn organisointiin henkilökohtaista oppimista ja kehittymistä edistäväksi. Olemus liittää johtajana kehittymisen organisaatiossa toimivien toisten ihmisten kehittymiseen ja organisaation tuloksellisuuteen. Johtajana jaksamisen näkökulmasta olennaista on löytää tasapaino työn ja ihmisenä olemisen välillä.

In our globalising world, managerial work faces particular challenges. Development as a director has a pivotal role when organisations meet these challenges. The aim of this study was to understand the phenomenon of developing as a director from the director s own perspective. This was done by describing the essence of developing as a director through its meaning structure. The perspective applied in this study is new both in terms of leadership and management research and in terms of research on vocational education.

The work is grounded in Lauri Rauhala s (1983) holistic concept of man and Karl Popper s (1972) concept of reality. The study was carried out by means of an ontological analysis, departing from the research material, within an educational setting. The empirical part of the study was implemented using hermeneutic, phenomenological (von Herrmann 1998, 105, 107; Husserl 1995; Heidegger 2000) and heuristic research methods (Moustakas 1990). The study group consisted of 18 directors who had served in various leadership and managerial positions in the municipal sector. The research explored what they considered personally important with respect to their development as directors. The experience of developing as a director was examined using an open, individual and understanding approach. The meaning structure of developing as a director was based on personally experienced meanings; this was then crystallised to reveal the essence of developing as a director. The meaning structure of developing as a director consists of situation dimensions, target dimensions, action dimensions and result dimensions. In view of developing as a director, significant situation dimensions include events, other people, knowledge, the manager himself/herself, and insights. Significant target dimensions include competence, esteem, positioning and realism. Correspondingly, significant action dimensions include focusing, encountering, processing and mirroring. Significant result dimensions are management, strengthening, aiming, and gaining of meaning.

The essence of developing as a director consists of two meaning horizons and four entities. The meaning horizons are work and being a person. In work, the significant features for developing as a director are the director s conceptions of the basic tasks, operational environment, actions and the future. In being a person, the significant features are the conceptions of man, the organisation, the profession and oneself. The entities of developing as a director are regeneration, orientation, empowerment and renewal. Regeneration relates to the basic task at work and to the operational environment. It manifests itself as changes in controlling and behaviour and impacts on changes in the director s actor identity and manager role. Orientation relates to work activities and the future. It manifests itself as changes in goals and steering, and impacts on changes in the director s career identity and steering role. Empowerment relates to being a person. It manifests itself as changes in attitudes and in meeting other people and the community, and impacts on changes in the director s social identity and role as a coach. Renewal relates to being a person. It manifests itself as changes in meanings and values, and impacts on changes in the director s self-identity and role as a reformer.

The postmodern, constantly changing world challenges managerial work at an increasing pace. Knowledge of the essence of developing as a director enables a new type of development as a director, support for managerial work, and building of leadership and management coaching. In view of the development as a director, the focus of development must therefore be altered so that, instead of external education and training disconnected from the director s own work, development as a director is supported increasingly intensely as part of the normal daily activities of the organisation and the director.

For developing as a director, the most important is what types of events, people, knowledge and insight directors encounter with respect to their work and as human beings. Thus, instead of externally observed behaviour, increased attention should be paid to the selection of directors who are professionally motivated by leadership and managerial work, to ways of ensuring their diverse managerial experiences, and to the organisation of daily work so as to promote learning and development. The essence links development as a director to the development of other people in the organisation and to the performance of the organisation. From the perspective of coping as a director, it is essential to strike a balance between work and being a person.