Leadership Frames of Program Directors at Finnish Universities of Applied Sciences

Abstract

Tutkimus käsittelee ammattikorkeakouluopettajien lähiesimiesten johtajuusorientaatioita. Organisaatiot ja johtamistilanteet näyttäytyvät esimiehelle eri orientaatioiden kautta erilaisina. Orientaatiot tuottavat erilaisia tulkintoja organisaatiosta, tilanteeseen johtavista syistä ja käytettävissä olevista ratkaisuvaihtoehdoista. Kyky hahmottaa organisaatiotodellisuutta jopa keskenään ristiriitaistenkin orientaatioiden kautta voi lisätä esimiestyön joustavuutta ja organisaation muutoskyvykkyyttä. Tutkimuksessa analysoitiin haastatteluaineistoon pohjautuen minkälaisten johtamiskehysten läpi ammattikorkeakouluopettajien esimiehet rakentavat merkitystä omalle esimiestyölleen. Ammattikorkeakouluorganisaation tulkittiin voimakkaasti ruokkivan näkemystä esimiestyöstä osana organisaation rationaalista komentoketjua. Orientaation mukaisesti lähiesimiehet pystyvät vaikuttamaan organisaatioon tehokkaan suunnittelun ja analysoinnin kautta. Ammattikorkeakoulujen lähiesimiehillä tulkittiin olevan myös vahva orientaatio kohdella jokaista opettajaa yksilöllisesti ja edistää opettajien välistä yhteistyötä monin tavoin. Tämän orientaation mukaisesti yhteistyömahdollisuuksien rakentaminen nähtiin lähiesimiehen keskeiseksi mahdollisuudeksi muuttaa ammattikorkeakouluorganisaatiota.

Ammattikorkeakouluorganisaation voidaan nähdä myös eri sidosryhmien ristikkäisten intressien kohtauspaikkana. Tulkitessaan organisaatiota tällaisen orientaation kautta lähiesimies tunnustaa, että hänen vaikutusmahdollisuutensa ovat rajalliset. Muutosta voidaan edistää, mutta saavutetut tulokset ole välttämättä ole juuri niitä, joita tavoiteltiin. Neljäs tutkimuksessa tarkasteltu johtajuusorientaatio näyttäytyi lähiesimiesten pyrkimyksissä rakentaa merkitystä ammattikorkeakoululle, koulutusohjelmalle ja opettajien työlle. Keskeistä muutoksessa tämän johtajuuskehyksen mukaan on opettajien ja lähiesimiesten arjessa tapahtuva asioiden merkitykselliseksi tekeminen.

Tutkimuksen suosituksena on, että ammattikorkeakoulujen esimiesten työnkuvasta tulisi keskustella jokaisessa ammattikorkeakoulussa. Ammattikorkeakoulujen ei kannata kopioida esimiestyön malleja suoraan yksityiseltä sektorilta tai yliopisto-organisaatioista. Ammattikorkeakoulut voivat rakentaa muutosta edistävää esimies- ja johtajuuskulttuuria käytännön ja tutkimuksen vuoropuheluna ottamalla huomioon korkeakouluorganisaation erityispiirteet.

The focus for this study was the leadership of people responsible for the line management of lecturers at Finnish universities of applied sciences (UASs). The term program director was used to refer to the profession in this study. The research objective was to analyze and understand the leadership orientations of program directors. Using reframing theory as a conceptual framework the research questions that guided the analysis were: do the program directors use the four leadership frames presented in the reframing theory, how do they use them and how do they use them to frame change. The empirical data were collected by interviewing program directors or persons in similar managerial positions at Finnish UASs. Thematic analysis with a prior code was used for the analysis of the interview material. In addition, four portraits of the leadership orientations were composed as composite examples of the use of leadership frames.

The structural frame in program directors work was seen as a consistent pursuit of rationality attempting to tighten the couplings between the organizational sub-systems. The primary change-making mechanism for a program director in this leadership frame is planning. The human resource frame in program directors work was manifest by their consistent efforts to pay individualized attention to every faculty member and to promote co-operation in multiple ways. The primary change-making tool in this leadership frame is the pursuit of shared leadership. The political frame in program directors work is evident in their persevering attempts to balance the needs of different interest groups. Change can be accomplished, but due to the loosely coupled nature of the organizational sub-systems, it is acknowledged that the outcomes are not necessarily exactly what was hoped for. The symbolic frame was manifest through the program directors efforts to build significance for the degree program and faculty members work. The primary change-making mechanism for the program directors in this frame was seen in their consistent attempts at joint sensemaking.

All program directors interviewed were interpreted to use the structural and the human resource leadership frames. The reframing theory suggests that effective leadership is achieved if a manager is able to multiframe, i.e. to use three or four leadership frames. This study indicated that multiframing can also be found in program leadership. However, the multiframing activities could be further supported.

The recommendation of this study is that the work of a program director, or anyone in a similar position, should be thoroughly discussed within each UAS. The emphasis on multiframing leadership might be one of the solutions to support UASs capacities for change.