Efficiency in Managing Cross-Border Sourcing of Engineering and Design Services

Abstract

Cross-Border (CB) sourcing offers companies access to advantages such as lower cost-perhour, specialized expertise, or resource flexibility. Operating across borders, however, raises the management demands placed on the arrangement. Where these demands are not met, poorly managed CB sourcing produces administrative inefficiencies, such as unclear responsibility allocation, which generate coordination overhead that erodes the anticipated advantages. Despite the growing prevalence of CB sourcing in project-based organizations, practical guidance for the roles managing the process on how to manage it systematically remains limited in literature.

Building on the literature on international project management, sourcing, coordination and integration, and project governance, this research synthesizes a lifecycle-based framework in which CB sourcing efficiency is examined through three analytical dimensions across the phases of the sourcing process. This framework is then examined empirically to establish how project management should be organized to improve CB sourcing process efficiency. The research was conducted as a qualitative two-case study of engineering design projects carried out between a Finnish company and a Polish partner. The two cases were selected for their contrasting sourcing motive to examine the framework under different management demands and to strengthen the analytical transferability of the results to comparable sourcing processes. Empirical data were collected through eleven semi-structured thematic interviews with interviewees representing different governance levels within both parties.

The results are presented around the CB sourcing process identified from the data, which resolves into distinct phases across the pre-contract, contract, and post-contract stages. Project management in these cases was established through four managing roles across the two parties. Governance was operationalized through these roles, which coordinated the work through formal and relational structures; coordination operated mainly through three mechanisms that produced integration between the parties. Relational dynamics form the foundation on which coordination and integration rest, so that as familiarity with participants and the maturity of the relationship increases, the demand for coordination and governance decreases.

Efficiency within the process was accordingly found to depend on all three analytical dimensions, examined phase by phase. Where the managing effort was inadequate, efficiency was diminished by administrative inefficiencies that manifest as managerial burden and ultimately create overhead. These inefficiencies tended to be phase specific and followed a formation-to-manifestation pattern, forming in the earlier phases and surfacing in the later ones, so that efficiency depends less on optimizing any single phase than on maintaining coherence across the whole process. Across the two cases the same operating model and the same challenges recurred, differing in degree rather than in kind; the CB setting was found not to create a distinct set of challenges but to amplify the impact of existing ones, since with clear coordination fundamentals in place the arrangement was described as functioning much like domestic sourcing. Project management is thus best organized to secure CB sourcing process efficiency through a distributed managing effort with clear roles and allocation of responsibilities, adequate coordination, and a relational foundation drawn from existing relationships and sustained across the arrangement.

Rajat ylittävä (eng. Cross-Border, CB) hankinta tarjoaa yrityksille mahdollisuuden hyödyntää erilaisia etuja, kuten alempaa tuntikustannusta, erikoisosaamista tai resurssijoustavuutta. Rajojen yli toimiminen kuitenkin lisää järjestelyyn kohdistuvia hallinnollisia vaatimuksia. Mikäli näihin vaatimuksiin ei vastata riittävässä määrin, puutteellisesti johdettu CB-hankinta synnyttää hallinnollista tehottomuutta, kuten epäselvää vastuunjakoa, mikä kasvattaa koordinaatiokuormaa ja heikentää tavoiteltujen hyötyjen toteutumista. Vaikka CB-hankinta yleistyy projektiperustaisissa organisaatioissa, kirjallisuus tarjoaa edelleen niukasti käytännöllistä ohjeistusta prosessia johtaville rooleille sen systemaattista hallintaa varten.

Kansainvälistä projektijohtamista, hankintaa, koordinaatiota ja integraatiota sekä projektien hallinnointia käsittelevään kirjallisuuteen nojautuen tässä tutkimuksessa muodostetaan elinkaaripohjainen viitekehys, jossa CB-hankinnan tehokkuutta tarkastellaan kolmen analyyttisen ulottuvuuden kautta hankintaprosessin eri vaiheissa. Viitekehystä tarkastellaan tämän jälkeen empiirisesti sen selvittämiseksi, miten projektijohtaminen tulisi organisoida CB-hankintaprosessin tehokkuuden edistämiseksi. Tutkimus toteutettiin laadullisena kahden tapauksen tutkimuksena, joka kohdistui suomalaisen yrityksen ja puolalaisen kumppanin välillä toteutettuihin suunnittelu- ja insinöörityöprojekteihin. Kaksi tapausta valittiin niiden toisistaan poikkeavan hankintamotiivin perusteella, jotta viitekehystä voitiin tarkastella erilaisten johtamisvaatimusten alaisuudessa ja jotta tulosten analyyttista siirrettävyyttä vastaaviin hankintaprosesseihin voitiin vahvistaa. Empiirinen aineisto kerättiin yhdellätoista puolistrukturoidulla teemahaastattelulla, joiden haastateltavat edustivat molempien osapuolten eri hallintotasoja.

Tulokset jäsentyvät aineistosta tunnistetun CB-hankintaprosessin ympärille, joka jakautuu erillisiin vaiheisiin ennen sopimusta, sopimuksen tekemiseen ja sopimuksenjälkeisessä vaiheessa. Projektijohtaminen näissä tapauksissa rakentui neljästä johtamisroolista molempien osapuolten kesken. Hallinnointi operationalisoitiin näiden roolien välityksellä, jotka koordinoivat työtä muodollisten ja relationaalisten rakenteiden avulla; koordinaatio toteutui pääasiassa kolmen mekanismin kautta, jotka tuottivat integraatiota osapuolten välille. Hallinnan, koordinaation ja integraation perustana toimii relationaalinen dynamiikka, jolloin osallistujien keskinäisen tuttuuden ja suhteen kypsyyden lisääntyessä koordinaatio- ja hallinnointitarve vähenee.

Prosessin tehokkuuden havaittiin näin ollen riippuvan kaikista kolmesta analyyttisesta ulottuvuudesta, joita tarkasteltiin vaihe kerrallaan. Mikäli johtamispanos oli riittämätön, tehokkuutta heikensi hallinnollinen tehottomuus, joka ilmeni johtamistaakkana ja synnytti lopulta ylimääräisiä kustannuksia. Nämä tehottomuudet olivat tyypillisesti vaihekohtaisia ja noudattivat muodostumisesta ilmenemiseen etenevää kaavaa: ne muodostuivat aikaisemmissa vaiheissa ja ilmenivät vasta myöhemmissä, jolloin tehokkuus riippuu vähemmän yksittäisen vaiheen optimoinnista kuin johdonmukaisuuden ylläpitämisestä koko prosessin läpi. Molemmissa tapauksissa toistuivat sama toimintamalli ja samat haasteet, jotka erosivat toisistaan asteeltaan, ei laadultaan; CB-ympäristön havaittiin näin ollen voimistavan olemassa olevien haasteiden vaikutusta sen sijaan, että se synnyttäisi laadullisesti uusia haasteita, sillä selkeiden koordinaation perusteiden vallitessa järjestelyn kuvattiin toimivan pitkälti kotimaisen hankinnan tapaan. Projektijohtaminen kannattaa täten organisoida CB-hankintaprosessin tehokkuuden varmistamiseksi hajautetun johtamispanoksen varaan, jossa roolit ja vastuunjako ovat selkeät, koordinaatio on riittävää ja relationaalinen perusta pohjautuu olemassa oleviin suhteisiin sekä säilyy koko järjestelyn ajan.