Palaute vuorovaikutuksena johtaja-johdettavasuhteessa
Roos-Manninen, Inkeri (2025)
Tampereen yliopisto
2025
Media- ja viestintätutkimuksen ja esittävien taiteiden tohtoriohjelma - Media, Communication and Performing Arts
Informaatioteknologian ja viestinnän tiedekunta - Faculty of Information Technology and Communication Sciences
This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Väitöspäivä
2025-12-05
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-4253-1
https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-4253-1
Tiivistelmä
Palaute on keskeinen työelämän vuorovaikutusilmiö, jolla on tärkeä merkitys niin yksilön kuin koko organisaationkin hyvinvoinnille ja menestymiselle. Vaikka johtajan ja johdettavan välistä palautetta on tutkittu hyvin runsaasti useasta eri näkökulmasta ja useilla eri tieteenaloilla, on aihetta tutkittu yllättävän vähän vuorovaikutuksen tutkimuksen näkökulmasta. Tämä viestinnän alan laadullinen väitöskirjatutkimus tarkastelee johtajien ja johdettavien kokemuksia palautteesta vuorovaikutuksena johtaja-johdettavasuhteessa hajautetun tietotyön ja etäjohtamisen kontekstissa. Tutkimuksen aineisto kerättiin tekemällä teemahaastattelut (n = 26) globaaleissa organisaatioissa työskenteleville johtajille ja johdettaville. Osallistujat toimivat asiantuntija- ja johtamistehtävissä ja edustavat kuutta eri kansallisuutta. Haastattelut analysoitiin laadullisen sisällönanalyysin avulla.
Tässä tutkimuksessa palautetta tarkastellaan interpersonaalisen viestinnän tutkimustradition näkökulmasta. Interpersonaalisen viestinnän tutkimuksen kentällä tutkimus sijoittuu johtamisviestinnän, esihenkilö-alaisviestinnän ja johtaja-johdettavasuhteiden tutkimuksen alueille. Tutkimuksen keskiössä on informaalinen palaute eli päivittäiseen työhön liittyvässä vuorovaikutuksessa ilmenevä palaute eivätkä niinkään organisaatioiden formaalit ja määrämuotoiset palauteprosessit. Tutkimuksen kohteena on sekä johtajalta johdettavalle suuntautuva johtajapalaute että johdettavalta johtajalle suuntautuva alaispalaute. Tutkimuksessa tarkastellaan johtajien ja johdettavien kokemuksia molemminpuolisesta palautteen antamisesta, saamisesta ja hakemisesta sekä teknologiavälitteisessä että kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa. Tutkimusongelmana on, mitä palaute merkitsee ja miten se ilmenee johtajan ja johdettavan välisessä vuorovaikutuksessa. Lisäksi tarkastellaan viestintäteknologian roolia palautevuorovaikutuksessa ja vuorovaikutussuhteen laadun kytköksiä palautevuorovaikutukseen.
Tutkimuksen tulokset osoittavat, että johtajapalaute on dynaaminen vuorovaikutusprosessi, joka voidaan ymmärtää yhteisenä merkitysneuvotteluna. Johtajalla ja johdettavalla on molemmilla aktiivinen rooli siinä, miten palaute rakentuu ja saa merkityksensä keskinäisessä vuorovaikutuksessa, kun työstä, toimintatavoista ja suoriutumisesta keskustellaan. Tulokset osoittivat, että johtajapalaute on moniulotteinen ja monimerkityksinen käsite. Tulosten perusteella johtajapalaute voidaan ymmärtää sateenvarjokäsitteenä, joka sisältää monia eri palautetyyppejä, jotka jäsentyvät palautteen sisältöjen, temporaalisuuden, funktioiden, ilmenemismuotojen, tilanteisuuden ja valenssin perusteella. Tulokset nostivat esiin myös johtajapalautteen kontekstuaalisuuden. Tulosten mukaan kontekstitekijät, kuten organisaation, työn ja ammatillisen suhteen luonne, kytkeytyvät siihen, millaisia merkityksiä palautteeseen liitetään, ja siihen, millaisena vuorovaikutusprosessina johtajapalaute ilmenee.
Johtajien ja johdettavien kokemuksissa alaispalaute piirtyi esiin marginaalisena ja piilossa olevan vuorovaikutusilmiönä. Sekä johtajat että johdettavat kokivat, että alaispalaute oli harvinaista päivittäiseen työhön liittyvässä vuorovaikutuksessa. Alaispalautteen koettiin ilmenevän vuorovaikutuksessa pikemminkin epäsuorasti ja implisiittisesti. Vuorovaikutussuhteen laatu ja johtajan proaktiivinen toiminta alaispalautteen hakijana kytkeytyivät keskeisesti siihen, antavatko johdettavat palautetta vai valitsevatko he hiljaisuuden. Alaispalautteen vähäisyyttä selittävät johtaja-johdettavasuhteen epäsymmetrinen valta-asetelma ja roolikäsitykset. Tulosten mukaan alaispalautteen vähäisyys ei kuitenkaan kerro siitä, etteikö johdettavilla voisi olla halu antaa palautetta. Tutkimus osoitti, että johdettavat saattavat vältellä tai viivytellä kriittisen palautteen antamista tai jättää palautteen antamatta, jos sopivaa tilaisuutta ei johtajan ja johdettavan välisessä vuorovaikutuksessa tarjoudu. Tulokset osoittivat, että kriittistä johtajaan kohdistuvaa alaispalautetta ei juurikaan anneta teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa, mikä asettaa merkittävän haasteen etäjohtamiselle.
Tulokset osoittivat, että johtajapalautteen antamisessa ja hakemisessa hyödynnetään useita eri viestintäteknologioita. Tulosten perusteella teknologiavalintaan eli siihen, mikä viestintäteknologia palautteen antamiseen tai pyytämiseen valitaan, vaikuttaa se, millaisesta palautteesta on kyse, mutta myös monenlaiset muut tekijät, kuten tilannetekijät, käytännölliset, yksilölliset ja relationaaliset syyt. Teknologiavälitteisessä palautevuorovaikutuksessa nähtiin sekä mahdollisuuksia että haasteita. Tulosten perusteella teknologian hyötyinä nähdään sen mahdollistama palautteen oikea- aikaisuus, käytännöllisyys, jaettavuus, näkyvyys ja dokumentoituminen. Palautteen teknologiavälitteisyys koetaan kuitenkin haasteena kompleksisissa ja sensitiivisissä palautetilanteissa. Tulosten perusteella vuorovaikutussuhteen laadulla on keskeinen merkitys siinä, kuinka hyvin kompleksisen palautevuorovaikutuksen koetaan onnistuvan teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa.
Tutkimuksen tuloksissa korostui johtajapalautteen relationaalisuus, ja tulokset tuovat uutta tietoa johtaja-johdettavasuhteen laadun kytköksistä palautevuorovaikutukseen. Tässä tutkimuksessa tunnistettiin neljä relationaalista ulottuvuutta: tunteminen, luottamus, henkilökohtaisuus ja keskinäisen vuorovaikutuksen laatu, jotka heijastuivat palautteeseen. Relationaaliset ulottuvuudet olivat yhteydessä kokemuksiin keskinäisen palautevuorovaikutuksesta helppoudesta tai vaikeudesta, informaalisuudesta tai formaalisuudesta sekä palautteen määrästä ja laadusta. Ne kytkeytyivät myös teknologiavalintoihin ja kokemuksiin teknologian käyttömahdollisuuksista palautevuorovaikutuksessa. Tulokset osoittavat, että palautetta ei anneta tyhjiössä vaan vuorovaikutussuhde muodostaa palautteelle relationaalisen kontekstin ja tulkintakehyksen. Johtajien olisi tärkeää pyrkiä madaltamaan erityisesti uusien työntekijöiden kynnystä antaa ja pyytää palautetta teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa.
Tämä tutkimus tarjoaa kokonaiskuvan palautteesta vuorovaikutuksena johtajajohdettavasuhteessa lähestymällä palautetta monista eri näkökulmista. Tutkimus osoittaa, että palaute on aikaisemmin ajateltua paljon moniulotteisempi ilmiö. Palautteen teoreettisessa mallinnuksessa olisi tärkeää siirtyä transmissionaalisesta viestintäkäsityksestä ymmärrykseen palautteesta kompleksisena ja moniulotteisena vuorovaikutuksena. Tämän tutkimuksen tulosten valossa johtajan ja johdettavan välinen palaute voidaan ymmärtää vuorovaikutukseksi, jossa jaetaan, luodaan, tulkitaan ja neuvotellaan työhön, toimintatapoihin, suoriutumiseen, identiteettiin, suhteeseen, tiimin ja työyhteisöön liittyviä merkityksiä.
Tutkimuksella on sekä teoreettinen että käytännöllinen kontribuutio. Tutkimus tarjoaa tiedeyhteisölle ja käytännön toimijoille uutta tietoa johtajan ja johdettavan välisestä palautteesta kompleksisena ja moniulotteisena vuorovaikutusilmiönä hajautetun tietotyön kontekstissa. Tutkimus tuottaa uusia teoreettisia käsitteitä palautteen tutkimuksen kentälle ja haastaa palautteeseen liittyviä yleisiä käsityksiä problematisoimalla nykyisiä johtajapalautteeseen liittyviä teoreettisia oletuksia. Tutkimus tarjoaa palautteen tutkimuksen kentälle uusia viestintäteoreettisia näkökulmia tarkastella johtajan ja johdettavan välistä palautetta transaktionaalisena, konstitutiivisena ja epäsymmetrisenä vuorovaikutuksena. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää palautteen jatkotutkimuksissa myös suuntaviivoina uuden vuorovaikutusteorian rakentamiselle palautteesta. Tutkimuksen käytännön implikaationa voidaan todeta, että organisaatioiden kannattaa investoida työyhteisön palautekulttuurin strategiseen kehittämiseen, sillä samalla kehitetään koko organisaation toimintaa ja edistetään yksilöiden, tiimien ja koko työyhteisön hyvinvointia, innovatiivisuutta ja menestystä. Palauteosaaminen on tärkeää nostaa keskiöön myös johtamisviestinnän koulutuksissa.
Tässä tutkimuksessa palautetta tarkastellaan interpersonaalisen viestinnän tutkimustradition näkökulmasta. Interpersonaalisen viestinnän tutkimuksen kentällä tutkimus sijoittuu johtamisviestinnän, esihenkilö-alaisviestinnän ja johtaja-johdettavasuhteiden tutkimuksen alueille. Tutkimuksen keskiössä on informaalinen palaute eli päivittäiseen työhön liittyvässä vuorovaikutuksessa ilmenevä palaute eivätkä niinkään organisaatioiden formaalit ja määrämuotoiset palauteprosessit. Tutkimuksen kohteena on sekä johtajalta johdettavalle suuntautuva johtajapalaute että johdettavalta johtajalle suuntautuva alaispalaute. Tutkimuksessa tarkastellaan johtajien ja johdettavien kokemuksia molemminpuolisesta palautteen antamisesta, saamisesta ja hakemisesta sekä teknologiavälitteisessä että kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa. Tutkimusongelmana on, mitä palaute merkitsee ja miten se ilmenee johtajan ja johdettavan välisessä vuorovaikutuksessa. Lisäksi tarkastellaan viestintäteknologian roolia palautevuorovaikutuksessa ja vuorovaikutussuhteen laadun kytköksiä palautevuorovaikutukseen.
Tutkimuksen tulokset osoittavat, että johtajapalaute on dynaaminen vuorovaikutusprosessi, joka voidaan ymmärtää yhteisenä merkitysneuvotteluna. Johtajalla ja johdettavalla on molemmilla aktiivinen rooli siinä, miten palaute rakentuu ja saa merkityksensä keskinäisessä vuorovaikutuksessa, kun työstä, toimintatavoista ja suoriutumisesta keskustellaan. Tulokset osoittivat, että johtajapalaute on moniulotteinen ja monimerkityksinen käsite. Tulosten perusteella johtajapalaute voidaan ymmärtää sateenvarjokäsitteenä, joka sisältää monia eri palautetyyppejä, jotka jäsentyvät palautteen sisältöjen, temporaalisuuden, funktioiden, ilmenemismuotojen, tilanteisuuden ja valenssin perusteella. Tulokset nostivat esiin myös johtajapalautteen kontekstuaalisuuden. Tulosten mukaan kontekstitekijät, kuten organisaation, työn ja ammatillisen suhteen luonne, kytkeytyvät siihen, millaisia merkityksiä palautteeseen liitetään, ja siihen, millaisena vuorovaikutusprosessina johtajapalaute ilmenee.
Johtajien ja johdettavien kokemuksissa alaispalaute piirtyi esiin marginaalisena ja piilossa olevan vuorovaikutusilmiönä. Sekä johtajat että johdettavat kokivat, että alaispalaute oli harvinaista päivittäiseen työhön liittyvässä vuorovaikutuksessa. Alaispalautteen koettiin ilmenevän vuorovaikutuksessa pikemminkin epäsuorasti ja implisiittisesti. Vuorovaikutussuhteen laatu ja johtajan proaktiivinen toiminta alaispalautteen hakijana kytkeytyivät keskeisesti siihen, antavatko johdettavat palautetta vai valitsevatko he hiljaisuuden. Alaispalautteen vähäisyyttä selittävät johtaja-johdettavasuhteen epäsymmetrinen valta-asetelma ja roolikäsitykset. Tulosten mukaan alaispalautteen vähäisyys ei kuitenkaan kerro siitä, etteikö johdettavilla voisi olla halu antaa palautetta. Tutkimus osoitti, että johdettavat saattavat vältellä tai viivytellä kriittisen palautteen antamista tai jättää palautteen antamatta, jos sopivaa tilaisuutta ei johtajan ja johdettavan välisessä vuorovaikutuksessa tarjoudu. Tulokset osoittivat, että kriittistä johtajaan kohdistuvaa alaispalautetta ei juurikaan anneta teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa, mikä asettaa merkittävän haasteen etäjohtamiselle.
Tulokset osoittivat, että johtajapalautteen antamisessa ja hakemisessa hyödynnetään useita eri viestintäteknologioita. Tulosten perusteella teknologiavalintaan eli siihen, mikä viestintäteknologia palautteen antamiseen tai pyytämiseen valitaan, vaikuttaa se, millaisesta palautteesta on kyse, mutta myös monenlaiset muut tekijät, kuten tilannetekijät, käytännölliset, yksilölliset ja relationaaliset syyt. Teknologiavälitteisessä palautevuorovaikutuksessa nähtiin sekä mahdollisuuksia että haasteita. Tulosten perusteella teknologian hyötyinä nähdään sen mahdollistama palautteen oikea- aikaisuus, käytännöllisyys, jaettavuus, näkyvyys ja dokumentoituminen. Palautteen teknologiavälitteisyys koetaan kuitenkin haasteena kompleksisissa ja sensitiivisissä palautetilanteissa. Tulosten perusteella vuorovaikutussuhteen laadulla on keskeinen merkitys siinä, kuinka hyvin kompleksisen palautevuorovaikutuksen koetaan onnistuvan teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa.
Tutkimuksen tuloksissa korostui johtajapalautteen relationaalisuus, ja tulokset tuovat uutta tietoa johtaja-johdettavasuhteen laadun kytköksistä palautevuorovaikutukseen. Tässä tutkimuksessa tunnistettiin neljä relationaalista ulottuvuutta: tunteminen, luottamus, henkilökohtaisuus ja keskinäisen vuorovaikutuksen laatu, jotka heijastuivat palautteeseen. Relationaaliset ulottuvuudet olivat yhteydessä kokemuksiin keskinäisen palautevuorovaikutuksesta helppoudesta tai vaikeudesta, informaalisuudesta tai formaalisuudesta sekä palautteen määrästä ja laadusta. Ne kytkeytyivät myös teknologiavalintoihin ja kokemuksiin teknologian käyttömahdollisuuksista palautevuorovaikutuksessa. Tulokset osoittavat, että palautetta ei anneta tyhjiössä vaan vuorovaikutussuhde muodostaa palautteelle relationaalisen kontekstin ja tulkintakehyksen. Johtajien olisi tärkeää pyrkiä madaltamaan erityisesti uusien työntekijöiden kynnystä antaa ja pyytää palautetta teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa.
Tämä tutkimus tarjoaa kokonaiskuvan palautteesta vuorovaikutuksena johtajajohdettavasuhteessa lähestymällä palautetta monista eri näkökulmista. Tutkimus osoittaa, että palaute on aikaisemmin ajateltua paljon moniulotteisempi ilmiö. Palautteen teoreettisessa mallinnuksessa olisi tärkeää siirtyä transmissionaalisesta viestintäkäsityksestä ymmärrykseen palautteesta kompleksisena ja moniulotteisena vuorovaikutuksena. Tämän tutkimuksen tulosten valossa johtajan ja johdettavan välinen palaute voidaan ymmärtää vuorovaikutukseksi, jossa jaetaan, luodaan, tulkitaan ja neuvotellaan työhön, toimintatapoihin, suoriutumiseen, identiteettiin, suhteeseen, tiimin ja työyhteisöön liittyviä merkityksiä.
Tutkimuksella on sekä teoreettinen että käytännöllinen kontribuutio. Tutkimus tarjoaa tiedeyhteisölle ja käytännön toimijoille uutta tietoa johtajan ja johdettavan välisestä palautteesta kompleksisena ja moniulotteisena vuorovaikutusilmiönä hajautetun tietotyön kontekstissa. Tutkimus tuottaa uusia teoreettisia käsitteitä palautteen tutkimuksen kentälle ja haastaa palautteeseen liittyviä yleisiä käsityksiä problematisoimalla nykyisiä johtajapalautteeseen liittyviä teoreettisia oletuksia. Tutkimus tarjoaa palautteen tutkimuksen kentälle uusia viestintäteoreettisia näkökulmia tarkastella johtajan ja johdettavan välistä palautetta transaktionaalisena, konstitutiivisena ja epäsymmetrisenä vuorovaikutuksena. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää palautteen jatkotutkimuksissa myös suuntaviivoina uuden vuorovaikutusteorian rakentamiselle palautteesta. Tutkimuksen käytännön implikaationa voidaan todeta, että organisaatioiden kannattaa investoida työyhteisön palautekulttuurin strategiseen kehittämiseen, sillä samalla kehitetään koko organisaation toimintaa ja edistetään yksilöiden, tiimien ja koko työyhteisön hyvinvointia, innovatiivisuutta ja menestystä. Palauteosaaminen on tärkeää nostaa keskiöön myös johtamisviestinnän koulutuksissa.
Kokoelmat
- Väitöskirjat [5270]