Dialogisuus kuntien strategiatyössä

Abstract

Tutkimuksen tarkoitus on selvittää dialogisuuden merkitystä kuntien strategiatyössä, dialogisuuden onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä ja toteutumisen tilannetta kahdessa suomalaisessa keskisuuressa kaupungissa. Strategiatyö ymmärretään tässä työssä laajasti: se sisältää strategian muodostamiseen tähtäävän työn lisäksi myös strategian toteuttamiseen liittyvää työtä, kuten vuosittaiset budjettikeskustelut ja toiminnallisten tavoitteiden asettamisen sekä seuraamisen. Tutkimus toteutettiin haastattelemalla 14 pääosin johtavaa viranhaltijaa kahdesta keskisuuresta suomalaiskaupungista. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostui Strategia käytäntönä -suuntauksen sekä tuloksellisuusdialogin tutkimuksesta. Niissä molemmissa oli päädytty hyvinkin samanlaisiin johtopäätöksiin laajasti osallistavan dialogin eduista strategiatyössä.

Dialogisuuden merkitys kuntien strategiatyössä on suuri. Se nähdään arjen välttämättömänä työkaluna, jonka ansiosta strategia elää käytännössä. Dialogisuuden lisääntymisen etuja ovat yhteisen ymmärryksen kasvaminen eri näkökulmien yhteensovittamisen kautta, luottamuksen ja sitoutumisen lisääntyminen, ilmapiirin paraneminen, parempi tiedonkulku, ristiriitatilanteiden väheneminen ja koko organisaation tiedon ja osaamisen hyödyntäminen organisaation oppimisessa ja kehittämisessä. Kaikki nämä yhdessä parantavat tuloksellisuutta sekä työskentelyn ja päätöksenteon laatua sekä sujuvuutta.

Dialogisuuden onnistumiseen vaikuttavat osallistavuuden laajuus, johtaminen, hierarkkisuuden määrä, toimintakulttuuri, ilmapiiri, rakenteet, resurssit, tiedon laatu ja saatavuus, ajattelumallit sekä erilaiset yksilöihin liittyvät tekijät. Suurin osa näistä tekijöistä kietoutuu toisiinsa, eniten nousivat esiin toimintakulttuurin, ilmapiirin, johtamisen ja resurssien vaikutus. Resurssit vaikuttavat niin rakenteisiin kuin laajan osallistamisen toteutumiseenkin. Dialogille tarvitaan riittävästi aikaa ja paikkoja ja johdon tehtävä on organisoida tapaamiset niin, että niistä saadaan paras hyöty. Erilaiset rakenteiden rajakohdat ovat riskipaikkoja tiedonkulun katkeamisille. Yksilöiden vuorovaikutustaidoilla on myös suuri merkitys dialogien onnistumiselle. Erilaisia yksilöitä kannattaa huomioida tarjoamalla dialogille erilaisia väyliä ja puuttumalla nopeasti, jos dialogeissa esiintyy käytöstä, joka saa osan keskustelijoista vetäytymään. Samanmielisten kuplissa ajattelu köyhtyy. Johto ja myös muu yhteisö määrittävät hyväksytyn käytöksen rajoja ja voivat rohkaista hiljaisempia mukaan keskusteluun. Ajattelumalleihin vaikuttavat niin yksilöiden henkilöhistoria kuin ympäröivä yhteiskunta, organisaatiokulttuuri ja johtaminenkin, niihin voi siis jossain määrin organisaatioissa vaikuttaa. Myös tunteet vaikuttavat sekä ajattelumalleihin että käyttäytymiseen. Tunteet myös jossain määrin tarttuvat toisiin. Olisikin tärkeää pitää yllä toiveikasta ja positiivista ajattelua siitä, että kun työtä jatketaan, asiat kehittyvät parempaan päin. Muuten työnteko käy raskaaksi. Pelko voi kaventaa näkökulmia ja korostaa riskejä, yltiöpositiivisena riskit saattavat puolestaan jäädä helposti huomioimatta. Aineiston mukaan vertailun pelko tukahdutti joissakin tapauksissa halua käydä tietoperusteista dialogia eri yksiköiden tilanteesta: Osa yksiköiden johtajista näki tiedon uhkana mahdollisuuden sijaan. Tämä ei ollut kovin yleistä, mutta on huomionarvoista, koska asia ei ole aiemmassa tutkimuksessa tullut esiin. Oman asiantuntemuksen korostaminen saattoi tukahduttaa keskustelua antamalla viestin, että muiden näkemyksiä ei kaivatakaan. Tämäkään näkökulma ei ole aiemmissa tutkimuksissa tullut esiin.

Dialogisuuden toteutuminen molemmissa tutkimuskaupungeissa oli viime vuosina parantunut huomattavasti, koska dialogisuuden lisäämiseen oli johdonmukaisesti panostettu viime vuosina ja aiheesta oli järjestetty monia koulutuksia ja johto on siihen sitoutunut. Dialogisuuden juurtuminen koko organisaatioon on kuitenkin pitkä prosessi ja vaatii riittävät resurssit ja johdon sitoutuneen tuen. Yksilöihin voi vaikuttaa, mutta ei rajattomasti, joten täytyy myös hyväksyä, että täydellisesti dialogisuus ei koskaan toteudu missään organisaatiossa. Parantamisen varaa tutkimuskaupungeissa on erityisesti horisontaalisen dialogin lisäämisessä ja lähellä yksiköitä: lähijohtoa ja työntekijätasoa. Resurssit rajoittavat dialogisuuden toteutumista erityisesti siellä, mutta jonkin verran myös ylemmillä hierarkiatasoilla. Dialogisuuden mukanaan tuomia etuja on huomattu ja siksi molemmat kaupungit ovat sitoutuneet jatkamaan työtä dialogisuuden lisäämiseksi edelleen.