Kliinisen työn johtaminen, osastonhoitajien tasapainoilua sairaalaorganisaatioissa : Laadullinen pitkittäistutkimus

Abstract

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata terveydenhuollon ja sairaalaorganisaation osastonhoitajien kliinisen työn johtamista, siihen liittyviä arvoja sekä heidän kokemuksiaan kliinisen työn johtamisesta. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa sairaalaorganisaation osastonhoitajien kliinisen työn johtamisen toimintamalli.

Ensimmäisessä vaiheessa integroidussa kirjallisuuskatsauksessa kuvattiin kliinisen työn johtamista terveydenhuollossa. Tiedonhaku tehtiin Academic Search Ultimate-, Cinahl Complete- ja Medline-tietokantoihin vuosina 2006–2021 ja käsihakuna. Aineisto, 11 artikkelia, analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla. Aineiston perusteella terveydenhuollon kliinisen työn johtaminen oli lähellä potilaan päivittäistä hoitoa ja se oli keskeistä laadukkaalle ja turvalliselle hoidolle. Kliinisen työn johtaminen kuvattiin kliinisen työn johtamisen tavoitteina, keinoina ja ammatillisena osaamisena.

Tutkimuksen toisessa vaiheessa kuvattiin sairaalaorganisaation osastonhoitajien käsityksiä kliinisen työn johtamisesta. Tutkimuksen aineisto kerättiin kuudessa ryhmähaastattelussa, joihin osallistui 21 osastonhoitajaa kolmesta keskussairaalasta vuosina 2018–2019. Aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla ja asemointianalyysilla. Kliinisen työn johtaminen jakautui henkilöstön osaamisresurssien ja toimintaprosessien johtamiseen sekä vuorovaikutusverkoston kehittämiseen ja ylläpitoon. Osastonhoitajien rooli ja tehtävät olivat keskeisiä, jotta osaston kliinistä työtä tekevän henkilöstön työ oli sujuvaa. Välittömään potilaan hoitotyöhön liittyvät asiat jäivät vähäiselle huomiolle.

Kolmannessa vaiheessa kuvattiin sairaalaorganisaation osastonhoitajien kliinisen työn johtamiseen liittyviä arvoja ja tehtäviä sekä niiden mahdollisia muutoksia vuodesta 2000 vuosiin 2018–2019. Vuoden 2000 aineisto kerättiin toisen johtamis- tutkimuksen yhteydessä kolmessa ryhmähaastattelussa, joihin osallistui yhdeksän osastonhoitajaa. Vuosien 2018–2019 aineisto kerättiin kuudessa ryhmähaastattelussa, joihin osallistui 21 osastonhoitajaa. Aineistot analysoitiin temaattisella analyysilla. Vuosien 2000 ja 2018–2019 aineistoissa osastonhoitajien arvot jäsentyivät ihmislähtöisyyteen ja vastuullisuuteen. Ihmislähtöisyys jäsentyi potilaslähtöisenä johtamisena ja toimintana työntekijöiden kanssa. Vastuullisuus kuvattiin osastonhoitajien johtamisvastuuna odotusten ristitulessa ja johtamisvelvollisuutena. Vuosien 2000 ja 2018–2019 aineistoissa osastonhoitajat odottivat henkilöstöltä enemmän itseohjautuvuutta. Osastonhoitajien tasapainoilu työntekijän ja työyhteisön asioiden välillä tuli esille voimakkaammin vuosina 2018–2019 kuin vuonna 2000.

Tutkimuksen neljännessä vaiheessa kuvattiin sairaalaorganisaation vuodeosastoilla toimivien osastonhoitajien työtä ennen COVID-19-pandemiaa ja sen aikana ja sekä heidän kokemaansa tukea pandemian aikana. Ensimmäinen aineisto oli harkinnanvarainen osaotos vuosien 2018–2019 kolmesta ryhmähaastattelusta, joissa oli kahdeksan osastotoiminnan osastonhoitajaa mukana. Toinen aineisto, esseet, kerättiin vuonna 2021 sähköisellä kyselyllä osastonhoitajilta tai heitä sijaistavilta apulaisosastonhoitajilta (n=9). Aineistot analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla. Osastonhoitajien työmäärä ja yhteistyö asiantuntijoiden kanssa lisääntyivät COVID-19 pandemian aikana. Osastonhoitajien viestintä muuttui kiireelliseksi viestinnäksi ja tärkeintä oli saada riittävästi henkilöstöä työhön ja tukea henkilöstöä pandemian aikana. Osastonhoitajat saivat tukea sairaalan johdolta, asiantuntijoilta, kollegoilta ja työyhteisöltä, mutta he kuvasivat myös negatiivisia tunnekokemuksiaan pandemian aikana.

Tutkimuksen perusteella sairaalaorganisaatioiden osastonhoitajien kliinisen työn johtamisessa ei ollut systemaattista rakennetta. Osastonhoitajien kliinisen työn johtamisen toimintamallin perusta rakentui arvoista, joita olivat ihmislähtöisyys ja vastuullisuus, ja ne olivat pysyneet samoina vuodesta 2000 vuosiin 2018–2019. Organisaatioissa on tarpeen määritellä yhdenmukaiset arvolähtöisen johtamisen periaatteet sekä sitouttaa moniammatillinen henkilöstö näihin periaatteisiin. Osastonhoitajien työssä potilaan hoitoon liittyvä kliinisen työn johtaminen jäi ajoittain yksikön kokonaisjohtamisen taustalle. Kliinisen työn johtamisessa on selkeytettävä yksikön osastonhoitajan ja erityisesti toiminnasta vastaavan lääkärin tehtäväalueita. Systemaattisessa kliinisen työn johtamisen toimintamallissa voitaisiin huomioida myös omana kokonaisuutena poikkeustilanteen toimintamalli, jossa on kuvattuna selkeät vastuut ja tehtävät.

Ihmisen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen pohja rakentuu asiakkaan elinympäristössä, ei vain sairaalaorganisaatioissa. Tämän vuoksi on tarpeen vahvistaa kliinisen työn johtamisessa myös yhteistyöverkostoa, joka tukee sosiaali- ja terveydenhuollon asiakkaan hoidon laatua ja potilasturvallisuutta sekä toiminnan tehokkuutta. Verkostoyhteistyö eri toimijoiden välillä lisää mahdollisuuksia saavuttaa sosiaali- ja terveydenhuollon uudistukselle asetetut tavoitteet: yhdenvertaiset, laadukkaat ja kustannustehokkaat palvelut.

The purpose of this study was to describe the clinical leadership of nurse managers in healthcare and hospital organisations, related values and the nurse managers’ experiences of clinical leadership. This study aimed to produce a clinical leadership model in the nurse managers’ (NMs) work at the hospital organisation. The integrative review carried out in the first research phase examined how clinical leadership was described in healthcare. A literature search covering the years 2006 – 2021 was conducted in the Academic Search Ultimate, Cinahl Complete and Medline databases and manually. The obtained data included 11 articles which were analysed using inductive content analysis. Based on the results, clinical leadership was close to patients' day-to-day care, and played a key role in high-quality and safe care. Clinical leadership was described through the aims, means and professional knowledge of clinical leadership.

The second phase of this study aimed to study nurse managers’ perceptions of clinical leadership in hospitals. The data were collected in six group interviews of in total 21 nurse managers in three central hospitals in the years 2018–2019. The data were analysed by inductive content analysis and positioning analysis. Clinical leadership was divided into leading the nursing staff’s competence and leading the unit's multiprofessional network, interaction, and collaboration. Based on the results, the nurse manager’s role was key to ensuring that clinical work ran smoothly. Little attention was paid to aspects related to direct patient care.

The third phase included studying the values and tasks related to nurse managers’ clinical leadership in a hospital organisation and exploring how these values and tasks had possibly changed nurse managers’ leadership and management from 2000 to 2018–2019. The 2000 data were gathered in another leadership and management study through three group interviews with nine nurse managers. The 2018– 2019 data were gathered in six group interviews of 21 nurse managers. The data were analysed using thematic analysis. In the datasets for 2000 and 2018–2019, nurse man- agers’ main values revolved around a person-centred approach and responsibility. A person-centred approach was organised around patient-centred nursing and work with nursing staff. Responsibility was related to nurse managers’ leadership responsibility in the crossfire of expectations and leadership obligations. In the data from 2000 and 2018–2019, the nurse managers expected more self-direction from the nursing staff. In the years 2018–2019, the nurse managers’ work involved more balancing between the issues of the nursing staff and the work community.

The fourth phase of this study investigated nurse managers’ work in hospital wards before and during the COVID-19 pandemic and the experienced support during the pandemic. The first dataset was a purposeful sample of three group interviews of eight nurse managers collected in hospital wards in the period 2018–2019. The second dataset was collected in the year 2021 through an electronic survey conducted among nine nurse managers and deputy nurse managers. The data were analysed using inductive content analysis. The change in nurse managers’ work was described as an increase in workloads during the COVID-19 pandemic and wider collaboration with experts. Nurse managers’ communication turned into urgent communication and the priority was to ensure the sufficient availability of nursing staff and support them during the pandemic. The nurse managers received support from the hospital managers, experts, colleagues, and the sense of community at their ward but they also described having negative emotional experiences during the pandemic. Based on the studies, no systematic structure had been defined for the clinical leadership of the hospital organization. The foundation of the clinical leadership model for nurse managers was built on the values of a person-centred approach and responsibility, and they had remained unchanged from 2000 to 2018–2019. In organizations, it is necessary to define uniform principles of value-based leadership, as well as to commit multiprofessional personnel to these principles. In the work of nurse managers, clinical leadership related to patient care was occasionally left behind due to a focus on the management of the unit. In clinical leadership, there is a need to clarify the areas of responsibility of the nurse manager and, in particular, the responsible physician. A systematic operating model for clinical leadership could also consider the operating model for exceptional situations as a separate entity, which describes the clear responsibilities and tasks.

The foundation for promoting human well-being and health is built on people’s living environment, not just the hospital organization. For this reason, it is also necessary to strengthen the cooperation network in clinical leadership. The network will support the quality of care and patient safety in social welfare and healthcare while ensuring effectiveness. Network cooperation between different actors increases the opportunities to achieve the goals set for the healthcare and social welfare reform: equal, high-quality and cost-effective services.