Muutoksenjohtamisen pelikirja : Toimet ja voimat muutoksen johtamiselle
Aho, Mikael (2023)
Aho, Mikael
2023
Johtamisen ja tietotekniikan DI-ohjelma - Master's Programme in Management and Information Technology
Johtamisen ja talouden tiedekunta - Faculty of Management and Business
This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Hyväksymispäivämäärä
2023-12-08
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-2023111510022
https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-2023111510022
Tiivistelmä
Muutosjohtaminen on kriittinen menestystekijä, kun tarkastellaan organisaatioiden kehitysvaiheita muutoksessa. Siinä onnistuminen tarvitsee menetelmän, jonka avulla muutostarpeet suunnitellaan, perustellaan ja johdetaan näkyvästi organisaation eri tasoilla. Tärkeää on päästä koviin tavoitteisiin ja samalla lisätä tavoitteita tukevia inhimillisiä kompetensseja. Muutosmallit kiteytyvät usein systemaattisten ja strukturoitujen menetelmien hyödyntämiseen muutoksen implementoinnissa. Mallien paljoudesta huolimatta monilla yrityksillä ei ole aktiivisessa käytössään muutosjohtamismallia. Perinteiset projektimallit ovat useimmiten asiakeskeisiä ja sivuuttavat ihmisten johtamisen. Tästä johtuen lukuisat muutosprojektit joh-detaan kuten useat muutkin projektit. Asioiden johtaminen korostuu ja riittävä ymmärrys lukuisten muutosvoimien osallisuudesta rajoittuu muutosvastarinnalla spekuloimiseen. Muutosjohtamisessa on erityisesti huolehdittava tasapainoisesta asioiden ja ihmisten johtamisesta. Ihmisten johtamiseen kuuluu olennaisesti sosiaaliset ja psykologiset ilmiöt ja sitä kautta muutokseen liittyvien voimien kompleksisuus ja dynamiikka. Muutos ei välttämättä johda pysyviin tuloksiin, jos muutokselle ei rakenneta perusteita, merkitystä ja pysyviä kannustumia. Riskinä on inhimillisten voimavarojen loppuminen muutosagenteilta ja muutoksen vastaanottajilta. Muutosta edistävien voimien vaimentuessa muutos lopulta kuivuu kasaan ja epäonnistuessaan vahvistavat organisaatioissa epäonnistumisen pelkoa jatkossakin.
Tutkimuksessa generalisoidaan muutosjohtamismalleja ja luodaan muutosjohtamiseen liittyviin yksilöllisiin ja sosiaalisiin ilmiöihin sopivaa uutta mallia. Tutkimuksen teoria korostaa muutosympäristön, yksilöiden ja ryhmien välisiä muutosvoimien ymmärtämistä. Teoria on läpileikkaus muutosympäristöissä piilevistä tekijöistä. Teorian avulla pyritään helpottamaan muutostekijöiden tunnistamista, tutkimista ja samalla kannustamaan niissä piilevien olettamuksien ja merkityksien selvittämistä. Teorialähteiden ja kaupallisten muutosjohtamismallien yhdistelmästä rakennetaan kohdeorganisaation muutosjohtamismalli. Kyseisen muutosjohtamismallin avulla tutkitaan tapausorganisaatiossa käyttöön otettua uutta johtamisjärjestelmää (muutosprojektia). Muutosprojektin johtaminen on toteutettu organisaation johtoryhmän toimesta ilman muutosjohtamismallia.
Tapausta tarkastellaan tapaustutkimuksena teemahaastattelun avulla. Haastattelun tuloksista päätellään, miten hyvin muutosprojekti on toteutunut johtoryhmävetoisesti johtoryhmän sisällä. Teemahaastattelu toteutettiin koko johtoryhmälle. Haastattelun teemat pohjautuivat työssä luotuun muutosjohtamismalliin ja yleisempien muutosjohtamisessa havaittavien puutteiden kartoittamiseen. Onnistumisen arvioinnin lisäksi yritykselle tarjotaan teorian synteesistä muodostettua geneeristä muutosjohtamismallia. Muutosjohtamismalli on tiivistelmä muutosjohtajan tehtävistä, sosiaalisista voimista ja vaikuttavuuden arvioinnista. Sen tarkoitus on vähentää yleisempien virheiden toteutumista muutoksen johtamisessa.
Työ tunnisti muutosprojektin ongelmaksi muutosjohtamismallin puuttumisen ja mahdollisen epätietoisuuden muutoksen eri vaiheiden onnistumisesta muutosagenttien eli johtoryhmän jäsenten keskuudessa. Kohdeorganisaation johtoryhmä koki muutosprojektin hyvin merkitykselliseksi, tästä huolimatta johtoryhmän näkemykset perustuivat erilaisiin ja osin jakamattomiin ajatuksiin muutoksen edistymisestä ja sen vaikutuksista, etenkin yksilötasolla. Lukuisista onnistumisista huolimatta muutosagentit korostivat projektin keskeneräisyyttä ja olivat jättäneet onnistumisien juhlimiset väliin. Onnistumisien korostaminen ja muutosprojektin vision kehittäminen nähtiin tärkeiksi kehityskohteiksi.
Tutkimuksessa generalisoidaan muutosjohtamismalleja ja luodaan muutosjohtamiseen liittyviin yksilöllisiin ja sosiaalisiin ilmiöihin sopivaa uutta mallia. Tutkimuksen teoria korostaa muutosympäristön, yksilöiden ja ryhmien välisiä muutosvoimien ymmärtämistä. Teoria on läpileikkaus muutosympäristöissä piilevistä tekijöistä. Teorian avulla pyritään helpottamaan muutostekijöiden tunnistamista, tutkimista ja samalla kannustamaan niissä piilevien olettamuksien ja merkityksien selvittämistä. Teorialähteiden ja kaupallisten muutosjohtamismallien yhdistelmästä rakennetaan kohdeorganisaation muutosjohtamismalli. Kyseisen muutosjohtamismallin avulla tutkitaan tapausorganisaatiossa käyttöön otettua uutta johtamisjärjestelmää (muutosprojektia). Muutosprojektin johtaminen on toteutettu organisaation johtoryhmän toimesta ilman muutosjohtamismallia.
Tapausta tarkastellaan tapaustutkimuksena teemahaastattelun avulla. Haastattelun tuloksista päätellään, miten hyvin muutosprojekti on toteutunut johtoryhmävetoisesti johtoryhmän sisällä. Teemahaastattelu toteutettiin koko johtoryhmälle. Haastattelun teemat pohjautuivat työssä luotuun muutosjohtamismalliin ja yleisempien muutosjohtamisessa havaittavien puutteiden kartoittamiseen. Onnistumisen arvioinnin lisäksi yritykselle tarjotaan teorian synteesistä muodostettua geneeristä muutosjohtamismallia. Muutosjohtamismalli on tiivistelmä muutosjohtajan tehtävistä, sosiaalisista voimista ja vaikuttavuuden arvioinnista. Sen tarkoitus on vähentää yleisempien virheiden toteutumista muutoksen johtamisessa.
Työ tunnisti muutosprojektin ongelmaksi muutosjohtamismallin puuttumisen ja mahdollisen epätietoisuuden muutoksen eri vaiheiden onnistumisesta muutosagenttien eli johtoryhmän jäsenten keskuudessa. Kohdeorganisaation johtoryhmä koki muutosprojektin hyvin merkitykselliseksi, tästä huolimatta johtoryhmän näkemykset perustuivat erilaisiin ja osin jakamattomiin ajatuksiin muutoksen edistymisestä ja sen vaikutuksista, etenkin yksilötasolla. Lukuisista onnistumisista huolimatta muutosagentit korostivat projektin keskeneräisyyttä ja olivat jättäneet onnistumisien juhlimiset väliin. Onnistumisien korostaminen ja muutosprojektin vision kehittäminen nähtiin tärkeiksi kehityskohteiksi.