Sales and Operations Planning -pilottiprosessi: Case hammaspyörätehdas

Abstract

Sales and Operations Planning (S&OP) on monimutkainen ja monialainen päätöksentekoprosessi, joka varmistaa, että taktiset suunnitelmat kaikissa operaatioissa ovat linjassa ja tukevat yrityksen strategiaa, liiketoimintasuunnitelmia ja tavoitteita. Myynnin ja toimintojen suunnittelu onkin yksi kriittisimmistä liiketoimintaprosesseista parhaan suorituskyvyn ja kilpailuedun saavuttamiseksi. S&OP sisältää ylimmän johdon, materiaalitarvesuunnittelun, tuotannonsuunnittelun, tehtaan, toimittajat, valmistuskapasiteetin, alihankinnan ja muun yksityiskohtaisen suunnittelun. Poikkitoiminnallisen tiimin toteuttama S&OP tarkoittaa eri ajatusmaailmojen, myynnin, tuotannon, hankinnan ja talouden, ihmisten saamista yhteisten tavoitteiden ympärille. Tässä tutkimustyössä luodaan teollisuuden pk-yritykselle (pienet ja keskisuuret yritykset) S&OP-pilottiprosessi. Pilottiprosessin luonti alkaa kattavalla kirjallisuuskatsauksella, jonka merkittävin lopputulos on teoreettinen näkemys ideaalisen S&OP-prosessin rungosta. S&OP:in tulee olla poikkitoiminnallinen ja avoin suunnitteluprosessi, jotta sen avulla voidaan tasapainottaa asiakkaiden kysyntä kapasiteetin kanssa. S&OP-menestyksen saavuttamiseksi tiimin on sovitettava yhteen kaikki kysyntä- ja tarjontasuunnitelmat konsensuksessa sekä pysyttävä yhtenäisenä yleisen liiketoimintasuunnitelman kanssa. Aluksi nykyisen S&OP-tiimin jäseniltä kerättiin näkemyksiä myynti- ja operatiivisia toimintoja edustavista toimialoista käyttämällä haastatteluun perustuvaa lähestymistapaa. Haastatteluiden tukena käytettiin havainnointia sekä kohdeyrityksen oheismateriaalin läpikäymistä. Tästä haastatteluiden ja havainnoinnin yhdistelmästä luotiin yritykselle nykytila-analyysi, jonka avulla etsittiin sekä kehityskohteita että mahdollisesti säilytettäviä toimintoja tai käytäntöjä verrattuna kirjallisuuskatsaukseen. Nykytila-analyysin lopputuloksena oli tieto siitä, että nykyinen S&OP-prosessi on lähinnä nimellinen ja rajapinta myynnin ja operaatioiden välillä oli liian vahva. Pilottiprosessin luonti aloitettiin pitkälti alusta hyödyntäen kuitenkin yrityksellä jo olemassa olevia järjestelmiä ja käytäntöjä, kuten myyntiennusteiden käyttöä. Uusi S&OP muodostettiin kohdeyritykselle merkittävimpien tavoitteiden ympärille. Näitä ovat muun muassa läpinäkyvyyden ja proaktiivisuuden lisääntyminen, tuotannon kriittisen pisteen löytäminen, toimitusvarmuuden ja hyvän asiakaspalvelun takaaminen, skenaariosuunnitelmien muodostuminen sekä uusien nimikkeiden yksinkertaisempi implementointi prosessiin. S&OP toteutetaan kuukausittaisena syklinä, jossa kukin funktio (myynti, tuotanto, hankinta ja talous) luovat esi- ja johtavaa S&OP:ia varten vaadittavan aineiston funktioiden omissa kokouksissa. Johtavan S&OP:in lopputulos jaetaan yrityksen johtoryhmälle sekä S&OP-prosessia tukeville toiminnoille. Uusi S&OP-tiimi muodostuu kunkin funktion avainhenkilöistä, joilla on valtuudet toteuttaa S&OP:issa tehdyt muutokset omalla alueellaan. Kukin S&OP-johtajista vastaa omien toimintojensa kokousrakenteista, rooleista ja vastuista, työpanoksesta sekä tuotoksista. Pilottiprosessi otetaan käyttöön kolmivaiheisena asteittain kasvavana prosessina. Alussa mukana on rajattu määrä tarkoin valittuja asiakkuuksia ja näiden määrää lisätään käyttöönoton edetessä. Pilotin perimmäisenä tarkoituksena on valmistella tiimiä ja yritystä todelliseen S&OP-prosessiin tekemällä käytännöistä, raporttipohjista sekä valituista mittareista tuttuja. Tutkimustyön onnistumista arvioidaan markkinatestillä sekä empiriaan perustuvalla haastattelulla. Aluksi pilottiprosessi ja S&OP otetaan käyttöön kohdeyrityksen Tampereen toimipisteellä, mutta tulevaisuudessa S&OP tulee laajentumaan myös Tikkakosken toimintaan. Kirjoittajan oma ennuste luodun S&OP-prosessin tulevaisuudesta on, että se tulee kasvamaan ja kehittymään yrityksen mukana palvellen yhä paremmin yrityksen liiketoimintamallia. Pilotin tarkoituksena on luoda kehykset ja pohja S&OP-prosessille ja ohjata tällä yritystä kohti parempaa ennustettavuutta ja vakaampaa tuotantoa.

Sales and Operations Planning (S&OP) is a complex and multidisciplinary decision-making process that ensures that tactical plans in all operations are aligned and support the company's strategy, business plans and goals. S&OP is one of the most critical business processes in achieve the best performance and competitive advantage. S&OP includes management, material requirements planning, production planning, factory, suppliers, manufacturing capacity, subcontracting and other detailed planning. S&OP is implemented by a cross-functional team, which requires collaboration from people with different mindsets such as sales, production, procurement, and finance. In this research work, S&OP pilot process is created for an industrial SME (Small and medium-sized enterprises). The creation of the pilot process begins with a comprehensive literature review, the most significant result of which is a theoretical view of the framework of the ideal S&OP process. S&OP must be a cross-functional and open planning process so that it can be used to balance customer demand with production capacity. To achieve S&OP success, the team must align all supply and demand plans in consensus and remain aligned with the overall business plan. Initially, insights were gathered from members of the current S&OP team about the industries representing sales and operational activities using an interview-based approach. Observation and going through the accompanying material of the target company were used to support the interview questions. From this combination of interviews and observation, a current state analysis was created for the company, which was used to search for both development targets and possibly preserved functions or practices compared to the literature review. The result of the current state analysis was the knowledge that the current S&OP process is mostly nominal and the interface between sales and operations was too strong. The creation of the pilot process was largely started from scratch, however, utilizing systems and practices already in place at the company, such as the use of sales forecasts. The new S&OP was formed around the most significant goals for the target company. These include increasing transparency and proactivity, finding the critical point of production, guaranteeing delivery reliability and good customer service, creating scenario plans and simpler implementation of new items into the process. S&OP is implemented as a monthly cycle, where each function (sales, production, procurement and finance) creates the material required for pre- and leading S&OP in the functions' own meetings. The result of the leading S&OP is shared with the company's management team and the functions that support the S&OP process. The new S&OP team consists of the key personnel of each function, who have the authority to implement the changes made in S&OP in their own area. Each of the S&OP managers is responsible for the meeting structures, roles and responsibilities, work input and outputs of their own operations. The pilot process will be introduced as a three-phase ramp up. At the beginning, a limited number of carefully selected customers are included, and their number will be increased as the implementation progresses. The ultimate purpose of the pilot is to prepare the team and the company for the real S&OP process by making them familiar with practices, report templates and selected metrics. The success of the research work is evaluated with a market test and empirically based interviews. Initially, the pilot process and S&OP will be introduced at the Tampere factory of the target company, but in the future S&OP will also expand to Tikkakoski factory operations. The author's own prediction for the future of the created S&OP process is that it will grow and develop with the company, serving the company's business model even better. The purpose of the pilot is to create the framework and basis for the S&OP process and thereby guide the company towards better predictability and more stable production.