Developing customer service daily management tools of an industrial organization

Abstract

Tämän diplomityön tavoitteena oli suunnitella miten voidaan Lean päivittäisjohtamisen parhaita käytäntöjä hyödyntäen parantaa asiakaspalvelun päivittäisjohtamista teollisessa kohdeyrityksessä. Tavoitteena oli ohjata päivittäisjohtamisen kehitystä ja standardisointia, minkä perusteella tämän työn päätutkimuskysymykseksi on asetettu: ”Miten kehittää valmistavan teollisuuden asiakaspalvelun toiminnan tasoa hyödyntämällä päivittäisjohtamisen työkaluja ja tekniikoita”. Päätutkimuskysymykseen vastaamiseksi selvitettiin ensin haastatteluin nykyinen päivittäisjohtamisen taso kohdeyrityksen asiakaspalvelussa. Tämän lisäksi päivittäisjohtamisen toivottu tulevaisuuden taso määriteltiin kahdessa työpajassa kohdeyrityksen työntekijöiden kanssa. Näiden tasojen välistä siirtymää kuvaamaan laadittiin toimintasuunnitelma eli tiekartta. Yleisesti Lean-ajattelulla pyritään maksimoimaan organisaatiolle arvokkaat toiminnot ja taas mi-nimoimaan toiminnot, jotka eivät tuota arvoa. Tämän mukaisesti kohdeyrityksen asiakaspalvelussa tehokkaalla päivittäisjohtamisella voidaan mahdollistaa työntekijöiden keskittyminen olennaiseen ja vähentää tarpeettomia toimintoja kuten ylimääräistä viestintää tai tuplatyötä. Tässä yhteydessä Lean päivittäisjohtamiseen liittyvä kirjallisuus ja tutkimustieto esitteli paljon erilaisia päivittäisjohtamisen työkaluja ja tekniikoita eri toimialoille. Konkreettiset työkalut, kuten Kaizen, 5S, työlistat ja Kanban-taulu, voidaan käyttöönottaa myös valmistavan teollisuuden asiakaspalvelutyön kontekstissa. Kirjallisuudesta selvisi kuitenkin, että työkalujen sijaan tärkeintä on luoda yhteys päivittäisen työn ja organisaation ylemmän tason tavoitteiden välille niin, että jokainen työntekijä on tietoinen omasta panoksestaan näiden tavoitteiden saavuttamisessa. Tehokkaan visuaalisen johtamisen avulla poikkeamat voidaan tehdä näkyviksi ja organisaatio voi sitoutua jatkuvaan parantamiseen. Haastattelutuloksista kävi ilmi, että asiakaspalvelutiimeillä oli samanlaisia päivittäisiä tietotarpeita ja osittain samanlaisia päivittäisjohtamisen käytäntöjä. Tiimeillä oli kuitenkin ongelmia tiedonjaossa, päivittäisjohtamisen toimenpiteiden jatkuvuuden varmistamisessa ja vastuuhenkilöiden asettamisessa. Kohdeyrityksen asiakaspalvelun päivittäisjohtamisen työkalut eivät olleet standardoituja ja tiimit eivät olleet tietoisia hyväksi havaituista käytännöistä. Suorituskyvyn mittaaminen ja mittareiden heikko relevanssi nähtiin erityisesti ongelmallisina aiheina. Kahden työpajan tavoitteena oli määritellä tulevaisuuden päivittäisjohtamisen työkalut ja suoritus-kykymittarit, jotka voitaisiin standardisoida kaikkialle kohdeyrityksen asiakaspalveluorganisaation. Ensimmäisessä työpajassa tulevaisuuden työkaluideoista priorisoitiin poikkeamailmoitus, työkuorman hallinta, tehtävälista ja tuotantosuunnitelman läpikäynti. Toisessa työpajassa löydettiin toimitusketjun ylätason tavoitteiden mukaisesti asiakaspalvelun kriittiset menestystekijät, joille ideoitiin erilaisia suorituskykymittareita. Kirjallisuuskatsauksesta, haastatteluista ja työpajoista saadut tulokset auttoivat päivittäisjohtamisen kehityksen tiekartan rakentamisessa. Tiekartta koostuu kolmesta peräkkäisestä kehitysvaiheesta ja kolmesta jatkuvan kehittämisen polusta. Eri kehitystoimenpiteet asetettiin tiekarttaan niiden relevanssin ja prioriteettitason mukaisesti. Samalla kun tiekartta tarjoaa kohdeorganisaatiolle konkreettisia ohjeita päivittäisjohtamisen kehittämiseen, se myös antaa arvokasta tietoa tämänhetkisestä ja toivotusta päivittäisjohtamisen tilasta sekä siitä, miten nämä tilat vertautuvat kirjallisuudesta löytyviin päivittäisjohtamisen parhaisiin käytäntöihin.

The target of this thesis was to plan how to enhance industrial case organization’s global customer service daily management by applying Lean daily management best practices. The aim was to guide development and standardization of daily management and the research question was consequently drawn as: “How to improve operational excellence of industrial organization’s customer service using daily management tools and techniques”. In order to answer to the main research question, the current situation of daily management in case organization’s customer service was first investigated through employee interviews. In addition, the daily management target state was defined by conducting workshops with case organization employees. The development roadmap was then constructed to guide the transition between these two stages. Lean thinking in general is about maximizing value-adding activities and minimizing non-value adding activities. Accordingly, through effective daily management, case organization’s customer service can focus on key tasks and reduce the need for unnecessities like extensive communication and double work. In this regard, Lean daily management literature and studies provided multiple tools and methods to use for daily management operations in various industries. Concrete tools and methods like Kaizen, 5S, accountability lists and Kanban could be applied in industrial business-to-business customer service context. However, most important thing was to link daily actions with high-level organizational targets and make everyone aware of their role in achieving these targets. Through effective visual management, process deviations could be noticed and, organization could commit to continuous improvement. Interviews showed that different case organization’s customer service teams had similar daily information needs and they shared some common daily management practices. However, teams faced problems with the flow of information and with the continuity and accountability of daily management actions. Daily management tools were not standardized within case organization and global best practices were missing. Key performance indicators and their relevance was seen as an especially problematic area. Target of the two workshops was to define future daily management tools and performance indicators to be standardized for the whole case organization’s customer service. Tools and methods like deviation notification, workload management, action list and production schedule review were prioritized in the first workshop. Second workshop resulted in finding various performance indicators describing customer service performance in their critical success factors, which were retrieved from high-level supply chain objectives. Findings from the theoretical background review, interviews and workshops resulted in the formalization of daily management development roadmap. Roadmap consists of three consecutive development phases and three continuous improvement streams. Different development tasks were placed in these phases and streams according to their relevance and level of priority. While the roadmap guides case organization’s daily management development, it also offers valuable information about the current and desired daily management state and how they do in comparison to daily management best practices.