Ryhmätahto- ja dialoginen johtaminen organisaatioiden kehittämisessä: Onnistuneen kehittämistyön elementit sote-organisaatiossa ja elintarvikeyrityksessä

Abstract

Tämä tutkimus kohdistuu kehittämistyöhön organisaatiossa ja erityisesti siihen, minkälainen vaikutus johtamisella on. Tutkimuksessani kysyn millaisilla toimenpiteillä kehittäminen, johtaminen, tuottavuuden kasvu ja henkilöstön hyvinvointi on mahdollista yhdistää ja näin päätyä onnistuneeseen lopputulokseen. Millainen kehittämistyön prosessi tähän tarvitaan?

Tutkimuksen aineisto on kerätty kahdessa case-organisaatiossa toteutetussa kehittämisprosessissa. Molemmissa organisaatioissa on tehty kyselytutkimus organisaatioiden henkilökunnalle ja sen lisäksi sisällönanalyysi, joka käsittelee organisaation kehittämistyön rakenteita.

Teoreettisen lähtökohtana tutkimukselle on sisäryhmäidentiteettiteoria ja dialoginen johtaminen. Oletetaan, että kun esimies johtaa dialogisesti, hän pystyy vahvistamaan henkilöstön ryhmäjäsenyyttä, mikä synnyttää organisaation tavoitteiden mukaista toimintaa ja kehittää työntekijöiden sisäryhmäidentiteettiä. Kutsun tutkimuksessa sisäryhmäidentiteettiä ryhmätahdoksi. Ryhmätahtoprosessi tukee ihmisten ja organisaation kasvua, oppimista ja kehittymistä. Oletan, että ryhmätahtoa on helpompi vahvistaa, kun organisaatio on kehitysvaiheissa edennyt sellaiselle tasolle, että organisaatiossa toimii myönteinen kehittämiskulttuuri. Tuolloin ihmiset vahvistavat kehittämisosaamistaan tuollaisessa organisaatiossa. Kehittämismallin taustalla on Alexander Haslamin (2003) ja Henri Taifelin (1978) kehittämä malli.

Kyselylomakkeella pyritään saamaan tietoa organisaation johtamisesta ja suhtautumisesta kehittämistyöhön sekä henkilöstön motivaatiosta ja työhyvinvoinnista. Lomakkeen kysymyksiä on yhteensä 86, joista työolobarometrin (Lehto 2008) kysymyksiä on 50 ja minun tekemiä kysymyksiä 36 kappaletta. Kehittämisprosessin aikana keräsin asiakirjoja ja äänitin kehittämispalavereja molemmista organisaatiosta. Sisällönanalyysissä käytin molempien organisaatioiden kehittämisprojektien päätöspalaveriäänityksiä. Arvioin niiden pohjalta keittämisprosessin kulkua ja kehittämistyöhön liittyviä toimintatapoja.

Analyysimenetelmänä kvantitatiivisessa aineistossa olen käyttänyt pääkomponenttianalyysiä ja korrelaatioanalyysiä. Sisällönanalyysissä pelkistin aineistoa jakamalla aineistoa luokkiin. Näkökulmani on teorialähtöinen analyysi, jolloin aineisto istutetaan kehittämisen askel -malliin. Tavoitteena on tutkia ihmisten kokemuksia kehittämistyöstä ja organisaatioiden kehittämiskulttuuria.

Tutkimuksen päätuloksena on johtamisen erityisen vahva vaikutus kehittämistyöhön. Lisäksi jatkuva parantaminen ja työn systemaattinen organisointi ovat vahvasti yhteydessä keskenään ja erityisesti johtamiseen. Näihin elementteihin on lisäksi yhteydessä henkilöstön huomioiminen niin, että se lisää tuottavuutta. Kuvattuja kehittämistyön elementtejä vahvistamalla ryhmien johtamisessa päästään parhaaseen lopputulokseen. Tukemalla ryhmän kykyä toimia yhtenä kokonaisuutena ja itseohjautuvasti synnytetään ryhmätahto. Olennainen osa ryhmän rakentamista on henkilöstön osallisuuden kokemuksen vahvistaminen, oikeudenmukaisuus ja avoin kannustava ilmapiiri. Lisäksi ihmisillä on mahdollisuus vaikuttaa oman työnsä kehittämiseen ja työyhteisönsä kehittämiseen. Suurimmat esteet kehittämistyössä ovat käytäntöön viemisen haasteet, epäoikeudenmukainen johtaminen, ryhmän toiminnan kriisiytyminen sekä arjen työn kiireet. Kehittämissuunnitelmien käytäntöön vieminen voidaan varmistaa toteuttamalla organisaation kulttuuriin sopivia riittävän pieniä kehittämistekoja.

Ryhmätahtojohtaminen on pitkän ajanjakson toimintaa, johon kuuluvia vaiheita ovat: kehittämiseen sitoutumisprosessi, osallisuuden kokemuksen vahvistaminen ja jatkuvan parantamisen kulttuurin synnyttäminen. Näistä kaikista syntyy vähitellen ihmisiä kunnioittava ilmapiiri, jolloin siedetään keskeneräisyyttä ja arvostetaan toisia heidän työssään. Olennainen ero tutkimuskohteen organisaatiossa oli, että terveyskeskuksessa päästiin parempaa lopputulokseen ja samalla näkyi sekä johdon että henkilöstön sitoutuminen ja motivoituminen kehittämistyöhön. Lisäksi raportointiin, että osallisuuden kokemus oli vahvistunut. Elintarvikeyrityksessä taas raportointiin, että monessa asiassa oli palattu vanhoihin toimintatapoihin eikä vastaavanlaista sitoutumista kehittämistyöhön näkynyt.

This study focuses on the development work and in particular, the impact that leadership has. In my research, I ask what steps can be taken to combine development, leadership, productivity growth and employee well-being to achieve a successful outcome. And what kind of development process is needed for this?

The research material has been collected during the development process carried out in two case organizations. In particular, both organizations have conducted a survey of their staff, as well as a content analysis of the organizational development work.

The social identity theory and the dialogic leadership are used as background theories. The idea is that when a manager leads dialogue, he or she is able to reinforce team membership, which generates activity that is consistent with the organization’s goals, and develops an internal group identity for employees (in this study, the inner-group identity is called a group will). The process of The Social Identity Model of Organisation Leadership (SIMOL) supports the growth, learning and development of people and the organization. This is important because it is easier to reinforce group will when the organization has progressed to a level where it has a positive culture of development. In this case, people will strengthen their development skills, according to the modified development model of Alexander Haslam (2003) and Henri Taifel (1978).

The survey questionnaire aims to gain insight into the organization’s leadership and attitude towards development work as well as staff motivation and well-being. There are 86 questions in the form, of which 50 are those of the Working Life Barometer (Lehto 2008) and 36 of my own questions. In the content analysis, I used the final meeting recordings of the development projects of both organizations. Based on these, I evaluated the progress of the development process and the practices related to the development work.

I analysed the quantitative data using Principal component analysis (PCA) and correlation analysis. In the Content Analysis, I reduced the material by dividing it into categories. My perspective is a theory-based analysis, where I embedded the material in the development step model. The aim is to study people’s experiences of development work and organizational development culture.

My main result is that leadership has a particularly strong influence on development work. In addition, continuous improvement and systematic organization of work are strongly linked with each other and especially with management. In addition, these elements are linked to the consideration of staff, so that it increases productivity. Strengthening the described elements of development work leads to the best results in group leadership. Supporting the group’s ability to act as a whole and self-directed will create the social identity. My results also indicate that strengthening the experience of employee engagement, equity and an open supportive atmosphere, and the ability to influence the development of one’s own work and work community are an essential part of building a team. It seems that the biggest obstacles in the development work are the challenges of implementation, unfair leadership, the crisis of group activities, and the rush of everyday work. On the other hand, the successful implementation of development plans can be ensured by implementing sufficiently small development actions that are appropriate to the culture of the organization.

Finally, it is important to realize that The Social Identity Model of Organisation Leadership (SIMOL) is a long-term activity that includes a process of commitment to development, reinforcing the experience of inclusion and creating a culture of continuous improvement. All of these gradually create an atmosphere of respect for people, tolerating incompleteness and appreciating others in their work. The major difference between the organizations under study was that the health center achieved a better result, and their management and staff were strongly committed to the development work. In addition, the staff reported that their experience of inclusion have strengthened. The food company, on the other hand, reported that in many cases their organization returned to old practices, and the commitment to development work was not evident.