Managing Value Creation in Temporary Organizations

Abstract

Projektit ja projektinhallinta ovat levinneet kaiken tyyppisiin organisaatioihin toimialasta riippumatta. Aikaisempi projektinhallinnan tutkimus tarkasteli projekteja työkaluina tai tuotantofunktioina, joiden tavoitteena oli täyttää ennalta määriteltyjä tavoitteita. Tämä väitöskirjatutkimus pohjautuu kahteen tuoreempaan kehityssuuntaan, jotka haastavat aiemman tutkimuksen rationaalisen lähestymistavan. Nämä kehityssuunnat ovat väliaikainen organisointi (engl. temporary organizing) ja arvontuotto (engl. value creation).

Väliaikainen organisaatio määritellään joukoksi organisatorisia toimijoita, jotka työskentelevät rajoitetun ajan monimutkaisen tehtävän parissa. Väliaikaisen organisoinnin näkökulma korostaa projektinhallinnan sosiaalisia, käyttäytymistieteellisiä ja organisatorisia ulottuvuuksia, jotka ovat saaneet vähemmän huomiota aiemmassa kirjallisuudessa. Arvontuoton näkökulma vuorostaan pohjautuu projektin tavoitteiden ja projektin onnistumisen luonteeseen. Arvontuoton näkökulma kuvaa, kuinka arvoa syntyy läpi projektin elinkaaren, eli projektin alkuvaiheista projektin käyttövaiheeseen asti. Projektin onnistumisen arviointi ei myöskään saisi rajoittua projektin toteutusvaiheen päättymiseen.

Arvontuotto on herättänyt kasvavaa tutkimuksellista kiinnostusta, mutta ymmärrys arvontuoton johtamisesta on edelleen puutteellista. Vertailtaessa arvontuottoa rationaalisen näkökulman ennalta määriteltyihin tavoitteisiin arvo on subjektiivista, moniulotteista ja epävarmaa. Tästä erosta johtuen tämä väitöskirja esittää seuraavan kysymyksen: miten arvontuottoa johdetaan väliaikaisissa organisaatioissa? Tämä tutkimus tarkastelee kolmea tapaa arvontuoton johtamiseen: ohjausta (engl., control), organisatoristen riippuvuussuhteiden hallintaa (koordinaatio ja integraatio), sekä sidosryhmänäkökulmaa.

Väitöskirja muodostuu viidestä lehtijulkaisusta sekä tästä johdannosta. Tutkimus toteutettiin peräkkäistutkimuksina laadullisilla tutkimusotteilla. Ensisijainen tutkimusaineisto koostui haastatteluista ja sanomalehtiartikkeleista. Väitöskirjatutkimus tarkasteli neljäntyyppisiä väliaikaisia organisaatioita: huolto-, järjestelmätoimitus- ja infrastruktuuriprojekteja sekä organisatorisia muutosohjelmia.

Tutkimuksen tulosten mukaan ohjausta kohdistetaan arvontuoton tavoitteille, koordinaatio ja integraatio ovat keinoja hallita arvontuottoa organisatorisilla rajapinnoilla ja sidosryhmien arvokäsitykset ohjaavat sidosryhmien pyrkimyksiä vaikuttaa väliaikaisiin organisaatioihin. Edistääkseen haluamiaan toimintatapoja organisaation sisäiset ja ulkoiset toimijat käyttävät erilaisia ohjausmenetelmiä kohdistettuina eri arvon ulottuvuuksille. Samaan tapaan ulkoiset sidosryhmät hyödyntävät erilaisia vaikutusstrategioita pyrkiessään vaikuttamaan väliaikaisiin organisaatioihin. Sidosryhmien arvokäsitykset ohjaavat näitä vaikuttamispyrkimyksiä. Väliaikaiset organisaatiot ovat uponneina (engl. embedded) ympäristöönsä. Tästä uponneisuudesta sekä organisatorisesta työnjaosta johtuen väliaikaisten organisaatioiden sisällä ja ympärillä on riippuvuussuhteita. Koordinaatio ja integraatio ovat keinoja hallita organisatorisia riippuvuussuhteita ja siten edistää arvontuottoa organisatorisilla rajapinnoilla.

Tämä väitöskirjatutkimus tuottaa kolme kontribuutiota aiempaan kirjallisuuteen. Ensinnäkin tämä tutkimus esittää pyrkimyksen arvontuottoon yhtenä tehtävien monimutkaisuuden lähteenä. Pyrkimys arvontuottoon pohjautuu arvon kolmeen ominaisuuteen: elinkaariajatteluun, subjektiivisuuteen ja moniulotteisuuteen. Tällä tavoin tämä tutkimus tarjoaa uuden näkökulman väliaikaisten organisaatioiden toteuttamien tehtävien luonteeseen. Toiseksi, arvontuoton monimutkaisuuteen pohjautuen, tämä tutkimus esittää arvontuoton johtamisen viitekehyksen väliaikaisissa organisaatioissa. Viitekehyksen kolme elementtiä, ohjaus, organisatoristen riippuvuussuhteiden hallinta ja sidosryhmänäkökulma, eivät ole vaihdannaisia, vaan ne täydentävät toisiaan keskittymällä arvontuoton eri osaalueisiin. Lopuksi tämä tutkimus havainnollistaa arvontuoton monitasoista luonnetta. Arvontuottoa tapahtuu ja sitä täytyy johtaa kolmella organisatorisella tasolla: väliaikaisen organisaation sisällä, väliaikaisen ja pysyvän organisaation välillä sekä väliaikaisen organisaation ja ulkoisen ympäristön välillä.

In recent decades, projects and project-based organizing have spread to all kinds of organizations. Consequently, the research field of project management has progressed and evolved as well. Earlier research conceptualized projects as tools or production functions that seek to fulfill predefined, specific objectives. This research builds on two recent developments that challenge this rationalistic viewpoint: the viewpoints of temporary organizing and value creation.

Temporary organizations are sets of organizational actors working together on a complex task over a limited period of time. Conceptualizing projects as temporary organizations, the viewpoint of temporary organizing emphasizes the social, behavioral, and organizational aspects of project management. The perspective of value creation builds on the nature of project goals and project success. This viewpoint describes how benefits and costs (i.e., value) occur throughout the project lifecycle — from the early front-end phase to the operations phase — and how the evaluation of project success should not be limited to project completion.

Despite the growing interest in value creation, there is a lack of understanding of management strategies for value creation. In comparison to the predefined objectives of the rationalistic viewpoint, value is subjective, multidimensional, and uncertain. That is why this dissertation raises the following question: how is value creation managed in temporary organizations? This study examines three ways of managing value creation: through organizational control, the management of organizational interdependencies (coordination and integration), and by considering the stakeholder viewpoint.

In addition to this introduction, this article-based dissertation is comprised of five journal articles. A sequential research design taking qualitative research approaches was followed. Depending on the study, the primary research data were interviews or newspaper articles. This dissertation studied four types of temporary organizations: infrastructure projects, maintenance projects, organizational change programs, and system delivery projects.

The findings of this dissertation illustrate organizational control targeting valueoriented goals, coordination and integration as ways of managing value creation at organizational interfaces and show that stakeholders’ perceptions of value drive their efforts to influence temporary organizations. To encourage desirable actions, internal and external actors design different control packages for different dimensions of value. In a similar vein, external stakeholders use different influence strategies to exert influence on temporary organizations. Influence efforts taken by the stakeholders are driven by their perceptions of value. Due to the division of work and the embeddedness of the temporary organization in external contexts, there are interdependencies within and around temporary organizations. Coordination and integration are the procedures used for managing organizational interdependencies, and by managing those interdependencies, value creation is promoted.

This research makes three contributions to the earlier literature. First, it proposes that value-oriented goals are a source of task complexity in temporary organizations. Value orientation consists of three characteristics of value: lifecycle orientation, subjectivity, and multidimensionality. This way, value orientation provides a new viewpoint on the nature of the tasks performed by temporary organizations. Second, acknowledging value orientation as a source of task complexity, this dissertation proposes a framework for managing value creation in temporary organizations. The three elements of the framework — organizational control, management of organizational interdependencies, and the stakeholder viewpoint — are not interchangeable, but they complement each other by focusing on different aspects of value creation. Finally, this research demonstrates the multi-level nature of value creation. Value creation takes place and has to be managed at three different organizational levels: within the temporary organization, between the temporary and the permanent organization, and between the temporary organization and the external environment.