Leadership and employee well-being : A psychological perspective based on resource theories

Abstract

Väitöstutkimuksen päätavoitteena oli tutkia johtamisen merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnille psykologisesta näkökulmasta. Tarkastelun lähtökohtana olivat työntekijöiden havainnot lähimmän esimiehensä käyttäytymisen piirteistä eli lähijohtaminen siten kuin työntekijät sen kokevat. Kaikissa väitöskirjan neljässä osatutkimuksessa rakentavia johtamisen piirteitä käsiteltiin työn voimavarojen ja vaatimusten mallin mukaisina työn voimavaratekijöinä (Bakker & Demerouti, 2007). Työn voimavarojen ja vaatimusten mallin voi nähdä täsmentävän ja kehittelevän yleisemmän voimavarojen säilyttämisen teorian (Hobfoll, 1989, 2001) periaatteita työhön ja työhyvinvointiin liittyen. Voimavarojen säilyttämisen teoria korostaa käytettävissä olevien voimavarojen (eli erilaisten arvostettujen resurssitekijöiden) suojaavaa vaikutusta hyvinvoinnille erityisesti silloin, kun yksilö on menettänyt tärkeitä voimavaroja, kokee voimavarojen menettämisen uhkaa tai ei ole saanut takaisin sijoittamiaan voimavaroja.

Käsillä oleva tutkimus laajensi johtamista ja työntekijöiden hyvinvointia koskevaa aiempaa tutkimusta erityisesti tarkastelemalla varsinaisia johtamistyylejä (transformationaalinen ja autenttinen) suhteessa muihin käyttäytymispiirteisiin johtamisessa (esimiehen oikeudenmukaisuus, loukkaava johtaminen, konfliktien hallinta). Lisäksi johtamista ja hyvinvointia tutkittiin pitkittäisaineistossa hyödyntäen henkilökeskeistä tutkimusotetta (Artikkelit II ja IV), mikä olennaisella tavalla täydentää muuttujakeskeistä lähestymistapaa (Artikkelit I ja III), sillä henkilökeskeisen tutkimuksen tulokset ovat paremmin tulkittavissa yksilötasolla. Henkilökeskeistä lähestymistapaa soveltaessa päähuomio oli johtamista koskevien arvioiden eroissa henkilöillä, joilla oli erilaiset työhyvinvoinnin (tarmokkuuden ja uupumusasteisen väsymyksen) profiilit seuranta-aineistossa (Artikkeli II). Vastaavalla tavalla tutkittiin johtamisen eroja työasioiden vatvomista koskevien profiilien välillä (Artikkeli IV). Työasioiden vatvomisella tarkoitettiin toistuvia, sitkeitä työn ongelmiin liittyviä ajatuksia vapaa-ajalla.

Tutkimus perustuu kyselyaineistoon, joka kerättiin suomalaisilta eri ammateissa toimivilta kunta-alan työntekijöiltä vuosina 2011–2013 (NT1 = 557, NT2 = 333, NT3 = 294). Heitä pyydettiin arvioimaan lähimmän esimiehensä johtamiskäyttäytymistä, omaa hyvinvointiaan sekä työnsä piirteitä. Tutkittavat olivat enimmäkseen naisia (85 %). Ensimmäisessä (N = 557) ja kolmannessa (N = 333) osatutkimuksessa käytettiin poikkileikkausaineistoa. Toinen osatutkimus perustui 14 kuukauden pitkittäisaineistoon (N = 262) ja neljäs osatutkimus 22 kuukauden pitkittäisaineistoon (vaillinaisen aineiston kokonais-N = 625). Näissä henkilökeskeistä lähestymistapaa soveltavissa osatutkimuksissa (Artikkelit II ja IV) seuranta-aineistosta identifioitiin latentteja eli ennalta tuntemattomia osaryhmiä tutkittavista, joilla työhyvinvoinnin tai vastaavasti työn vatvomisen kehityskulku oli keskenään samankaltaista.

Tutkimuksen päätulokset osoittivat, ensiksi, että lähijohtaminen voi vähentää työntekijöiden riskiä masennusoireiden kehittymiseen tukemalla työntekijöiden henkilökohtaisia voimavaroja, jotka viittaavat yksilön resilienssiä (psyykkistä kestävyyttä) työssä edistäviin ominaisuuksiin. Tutkimuksessa käsiteltiin erityisesti ammatillisen pystyvyysuskon, työn koetun merkityksellisyyden ja (vähäisen) työn vatvomisen välittävää merkitystä transformationaalisen johtamisen ja masennusoireiden välisessä yhteydessä (Artikkeli I). Toiseksi henkilökeskeiseen tutkimusotteeseen perustuvat tulokset paljastivat lähijohtamisen ja työntekijöiden hyvinvoinnin välillä yhdenmukaista vaihtelua, joka koski sekä tutkittavien välisiä eroja että muutoksia tutkittavien yksilöllisessä tasossa (Artikkelit II ja IV). Toisin sanoen, tutkittavat, joilla oli suotuisampi hyvinvoinnin taso, raportoivat myös suotuisampaa johtamista, ja hyvinvoinnin parantuessa tai heikentyessä myös johtamisarviot muuttuivat vastaavalla tavalla. Erityisen yhdenmukaisesti vaihtelivat transformationaalinen johtaminen ja työntekijän energisyys (tarmokkuus). Johtajan käyttäytymispiirteisiin keskittyvän johtajakeskeisen lähestymistavan lisäksi tuloksia tulkittiin työntekijäkeskeisestä näkökulmasta, joka korostaa arvioitsijan mielessä tapahtuvien asioiden ja affektiivisen hyvinvoinnin merkitystä johtamista koskevassa arvioinnissa.

Johtajakeskeisestä näkökulmasta on huomattava, että eniten työn vatvomista ja uupumusasteista väsymystä esiintyi tutkittavilla, joilla oli korkeat työn vaatimukset (määrälliset, emotionaaliset ja kognitiiviset vaatimukset), mutta joilta puuttui lähijohtamiseen liittyvät, suojaavat voimavaratekijät. Tutkittavat, jotka sijoittuivat eniten työn vatvomista osoittavaan aineiston osaryhmään, raportoivat vähemmän erityisesti esimiehen oikeudenmukaisuutta ja enemmän loukkaavaa johtamista kuin muut tutkittavat. Sekä puutteet oikeudenmukaisuudessa että loukkaava johtaminen viittaavat epäkunnioittavaan kohteluun. Kolmanneksi tutkimuksessa analysoitiin transformationaalisen ja oikeudenmukaisen johtamisen suhteellista selitysvoimaa työntekijöiden työn imun ja uupumusasteisen väsymyksen selittämisessä (Artikkeli III). Tulokset osoittivat, ettei transformationaalisella johtamisella ollut oikeudenmukaiseen johtamiseen nähden suurempaa selitysvoimaa. Näin ollen oikeudenmukainen johtaminen selitti työn imua yhtä hyvin kuin transformationaalinen johtaminen. Lisäksi oikeudenmukaisen johtamisen havaittiin olevan transformationaalista tärkeämpää työntekijän hyvinvoinnin heikkenemisen eli uupumusasteisen väsymyksen ehkäisyssä. Tutkimus osoitti myös, että 21–32 % johtamisarvioiden vaihtelusta selittyi sillä, että työntekijät arvioivat samaa esimiestä. Toisin kuin johtamisarvioissa, työhyvinvoinnissa (työn imu ja uupumusasteinen väsymys) ei kuitenkaan ollut vaihtelua työyksiköiden välillä, eli työhyvinvointi vaihteli vain yksilöstä toiseen.

Kaikkiaan tutkimuksen tulokset korostavat esimiehen oikeudenmukaisuuden (kunnioittava ja puolueeton, tasapuolinen kohtelu) merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnin ylläpitämisessä. Epäoikeudenmukainen kohtelu ja loukkaava johtaminen muodostavat stressitekijän ja riskin työntekijän uupumukselle. Lisäksi tulokset osoittivat johtamisarvioiden ja hyvinvoinnin olevan yhteen kietoutuneita tavalla, joka herättää tarpeen kasvattaa ymmärrystä affektiivisten tekijöiden merkityksestä esimiesten ja työntekijöiden välisissä suhteissa. Tätä näkemystä tukee myös johtamiskäsitteiden empiirinen päällekkäisyys (korkeat mittareiden väliset korrelaatiot). Jotta transformationaalisen johtamisen hyvinvointivaikutuksia ei ylikorostettaisi, sitä tulisi arvioida suhteessa muihin johtamiskäyttäytymisen piirteisiin, erityisesti jos kyseessä on organisaatioissa tapahtuva esimiestyö. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että lähijohtamisen piirteet voivat merkittävällä tavalla tukea ja edistää työntekijöiden hyvinvointia. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella lähijohtamisen vaikutus rajautuu kuitenkin kahdenvälisiin suhteisiin, sillä riski hyvinvoinnin heikkenemiseen on yksilöllinen eikä saman työyksikön työntekijöiden kesken jaettu ilmiö.

This study focused on the role of leadership, as perceived by employees, in employee well-being. In all the four articles of this thesis, constructive leadership was conceived as a job resource for employees in accordance with the Job Demands-Resources model (Bakker & Demerouti, 2007), which elaborates the principles of the Conservation of Resources theory (Hobfoll 1989, 2001) in the occupational context. The COR theory emphasizes the availability of resourceful factors in shielding well-being, particularly in times when important resources are lost, threatened, or not regained after investment. The present study extended the literature on leadership and employee well-being particularly by setting specific leadership styles (transformational and authentic) in the context of other leadership behaviours (supervisor fairness, abusive supervision, and conflict management). Furthermore, with an aim to yield results that are better interpretable at the level of the individual, leadership and employee well-being were investigated longitudinally utilizing a person-centred research paradigm (Study II and IV), which compliments the variable-centred approach (Study I and III) in an important way. In the person-centred approach, the focus was on the differences in leadership between individuals who demonstrated different profiles of across-time development in occupational well-being (vigour and exhaustion in Study II) or in work-related rumination (in Study IV; referring to recurrent and persistent thoughts about work-related problems during off-job time).

The questionnaire data used in this study were gathered among Finnish municipal employees 2011–2013 (NTime1 = 557, NTime2 = 333, NTime3 = 294), mostly women (85%), from various occupations. Concerning leadership, the study participants were asked to rate their immediate superior. Cross-sectional data were used in Study I (N = 557) and Study III (N = 333), whereas in Study II, two-wave longitudinal data with 14 months’ time-lag (N = 262), and in Study IV, three-wave longitudinal (incomplete) data across 22 months (total N = 625) were used. In the person-centred longitudinal studies (Study II and IV), latent classes (not pre-defined subgroups) of participants with similar profiles of occupational well-being or work-related rumination were identified.

The main results of this study indicated that, first, leadership behaviours can decrease employees’ risk for developing depressive symptoms by enhancing employees’ personal resources, referring to aspects of the self that are linked to resiliency. Specifically, the results supported the mediating role of occupational self-efficacy, meaningfulness of the work, and (lack of) work-related rumination in the relationship between transformational leadership and depressive symptoms (Study I). Second, the results based on the person-centred longitudinal approach revealed that leadership and employee well-being demonstrated congruence that pertained both to differences between persons and changes within persons (Study II and IV). Thus, participants reporting better well-being also consistently reported more favourable leadership behaviours, and when occupational well-being improved or deteriorated, leadership perceptions changed in a similar way. Congruent changes were found particularly for transformational leadership and employee energy (vigour). The results on congruence were interpreted both from a leader-centric and a follower-centric view. According to the leader-centric view, leader behaviours operate on employee well-being as job resources, whereas the follower-centric view emphasizes the role of followers’ mindset and affect when rating their leaders.

From a leader-centric view, highest levels of work-related rumination (Study IV) and exhaustion were reported by participants who had high job demands (quantitative, cognitive, and emotional) but lacked the buffering resources of leadership. The participants in the higher classes of work-related rumination reported especially lower supervisor fairness and higher abusive supervision, both indicating disrespectful treatment. Third, the relative contributions of transformational and fair leadership for employee work engagement and exhaustion were examined (Study III). The results indicated no additive effects of transformational leadership, i.e., fair leadership explained work engagement equally well. In addition, fair leadership was found to be more important to prevent employee well-being from deteriorating (exhaustion). Moreover, this study showed that 21%–32% of the variation in leadership ratings was explained by employees rating the same leader, while well-being (work-engagement and exhaustion) was found to vary only from one individual to another, and not between work units.

Overall, the results of this study emphasize the role of justice behaviours of supervisors (respectful and equal treatment) in sustaining employee well-being. Unfair treatment and abusive behaviours constitute a stressor and a risk factor for employee exhaustion. Furthermore, the results suggested that leadership and employee well-being are intertwined in a way that calls for an understanding of the affective factors involved in relationships between leaders and employees. This view is further supported by the notably high empirical overlap (high correlations) between leadership measures. In order to avoid overstated claims on the effects of transformational leadership on employee well-being, transformational leadership should be evaluated in the context of other leadership behaviours, especially when it concerns supervisory leadership in organizations. To conclude, leaders can importantly support and enhance employees' well-being. However, based on the results of this study, they are limited to the influence in dyadic relationships since the risk for impairment of psychological well-being among employees is individual and not shared within work units.