Leadership and employee well-being : A psychological perspective based on resource theories
Perko, Kaisa (2017)
Perko, Kaisa
Tampere University Press
2017
Psykologia - Psychology
Yhteiskuntatieteiden tiedekunta - Faculty of Social Sciences
This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Väitöspäivä
2017-06-28
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0463-8
https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0463-8
Tiivistelmä
Väitöstutkimuksen päätavoitteena oli tutkia johtamisen merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnille psykologisesta näkökulmasta. Tarkastelun lähtökohtana olivat työntekijöiden havainnot lähimmän esimiehensä käyttäytymisen piirteistä eli lähijohtaminen siten kuin työntekijät sen kokevat. Kaikissa väitöskirjan neljässä osatutkimuksessa rakentavia johtamisen piirteitä käsiteltiin työn voimavarojen ja vaatimusten mallin mukaisina työn voimavaratekijöinä (Bakker & Demerouti, 2007). Työn voimavarojen ja vaatimusten mallin voi nähdä täsmentävän ja kehittelevän yleisemmän voimavarojen säilyttämisen teorian (Hobfoll, 1989, 2001) periaatteita työhön ja työhyvinvointiin liittyen. Voimavarojen säilyttämisen teoria korostaa käytettävissä olevien voimavarojen (eli erilaisten arvostettujen resurssitekijöiden) suojaavaa vaikutusta hyvinvoinnille erityisesti silloin, kun yksilö on menettänyt tärkeitä voimavaroja, kokee voimavarojen menettämisen uhkaa tai ei ole saanut takaisin sijoittamiaan voimavaroja.
Käsillä oleva tutkimus laajensi johtamista ja työntekijöiden hyvinvointia koskevaa aiempaa tutkimusta erityisesti tarkastelemalla varsinaisia johtamistyylejä (transformationaalinen ja autenttinen) suhteessa muihin käyttäytymispiirteisiin johtamisessa (esimiehen oikeudenmukaisuus, loukkaava johtaminen, konfliktien hallinta). Lisäksi johtamista ja hyvinvointia tutkittiin pitkittäisaineistossa hyödyntäen henkilökeskeistä tutkimusotetta (Artikkelit II ja IV), mikä olennaisella tavalla täydentää muuttujakeskeistä lähestymistapaa (Artikkelit I ja III), sillä henkilökeskeisen tutkimuksen tulokset ovat paremmin tulkittavissa yksilötasolla. Henkilökeskeistä lähestymistapaa soveltaessa päähuomio oli johtamista koskevien arvioiden eroissa henkilöillä, joilla oli erilaiset työhyvinvoinnin (tarmokkuuden ja uupumusasteisen väsymyksen) profiilit seuranta-aineistossa (Artikkeli II). Vastaavalla tavalla tutkittiin johtamisen eroja työasioiden vatvomista koskevien profiilien välillä (Artikkeli IV). Työasioiden vatvomisella tarkoitettiin toistuvia, sitkeitä työn ongelmiin liittyviä ajatuksia vapaa-ajalla.
Tutkimus perustuu kyselyaineistoon, joka kerättiin suomalaisilta eri ammateissa toimivilta kunta-alan työntekijöiltä vuosina 2011–2013 (NT1 = 557, NT2 = 333, NT3 = 294). Heitä pyydettiin arvioimaan lähimmän esimiehensä johtamiskäyttäytymistä, omaa hyvinvointiaan sekä työnsä piirteitä. Tutkittavat olivat enimmäkseen naisia (85 %). Ensimmäisessä (N = 557) ja kolmannessa (N = 333) osatutkimuksessa käytettiin poikkileikkausaineistoa. Toinen osatutkimus perustui 14 kuukauden pitkittäisaineistoon (N = 262) ja neljäs osatutkimus 22 kuukauden pitkittäisaineistoon (vaillinaisen aineiston kokonais-N = 625). Näissä henkilökeskeistä lähestymistapaa soveltavissa osatutkimuksissa (Artikkelit II ja IV) seuranta-aineistosta identifioitiin latentteja eli ennalta tuntemattomia osaryhmiä tutkittavista, joilla työhyvinvoinnin tai vastaavasti työn vatvomisen kehityskulku oli keskenään samankaltaista.
Tutkimuksen päätulokset osoittivat, ensiksi, että lähijohtaminen voi vähentää työntekijöiden riskiä masennusoireiden kehittymiseen tukemalla työntekijöiden henkilökohtaisia voimavaroja, jotka viittaavat yksilön resilienssiä (psyykkistä kestävyyttä) työssä edistäviin ominaisuuksiin. Tutkimuksessa käsiteltiin erityisesti ammatillisen pystyvyysuskon, työn koetun merkityksellisyyden ja (vähäisen) työn vatvomisen välittävää merkitystä transformationaalisen johtamisen ja masennusoireiden välisessä yhteydessä (Artikkeli I). Toiseksi henkilökeskeiseen tutkimusotteeseen perustuvat tulokset paljastivat lähijohtamisen ja työntekijöiden hyvinvoinnin välillä yhdenmukaista vaihtelua, joka koski sekä tutkittavien välisiä eroja että muutoksia tutkittavien yksilöllisessä tasossa (Artikkelit II ja IV). Toisin sanoen, tutkittavat, joilla oli suotuisampi hyvinvoinnin taso, raportoivat myös suotuisampaa johtamista, ja hyvinvoinnin parantuessa tai heikentyessä myös johtamisarviot muuttuivat vastaavalla tavalla. Erityisen yhdenmukaisesti vaihtelivat transformationaalinen johtaminen ja työntekijän energisyys (tarmokkuus). Johtajan käyttäytymispiirteisiin keskittyvän johtajakeskeisen lähestymistavan lisäksi tuloksia tulkittiin työntekijäkeskeisestä näkökulmasta, joka korostaa arvioitsijan mielessä tapahtuvien asioiden ja affektiivisen hyvinvoinnin merkitystä johtamista koskevassa arvioinnissa.
Johtajakeskeisestä näkökulmasta on huomattava, että eniten työn vatvomista ja uupumusasteista väsymystä esiintyi tutkittavilla, joilla oli korkeat työn vaatimukset (määrälliset, emotionaaliset ja kognitiiviset vaatimukset), mutta joilta puuttui lähijohtamiseen liittyvät, suojaavat voimavaratekijät. Tutkittavat, jotka sijoittuivat eniten työn vatvomista osoittavaan aineiston osaryhmään, raportoivat vähemmän erityisesti esimiehen oikeudenmukaisuutta ja enemmän loukkaavaa johtamista kuin muut tutkittavat. Sekä puutteet oikeudenmukaisuudessa että loukkaava johtaminen viittaavat epäkunnioittavaan kohteluun. Kolmanneksi tutkimuksessa analysoitiin transformationaalisen ja oikeudenmukaisen johtamisen suhteellista selitysvoimaa työntekijöiden työn imun ja uupumusasteisen väsymyksen selittämisessä (Artikkeli III). Tulokset osoittivat, ettei transformationaalisella johtamisella ollut oikeudenmukaiseen johtamiseen nähden suurempaa selitysvoimaa. Näin ollen oikeudenmukainen johtaminen selitti työn imua yhtä hyvin kuin transformationaalinen johtaminen. Lisäksi oikeudenmukaisen johtamisen havaittiin olevan transformationaalista tärkeämpää työntekijän hyvinvoinnin heikkenemisen eli uupumusasteisen väsymyksen ehkäisyssä. Tutkimus osoitti myös, että 21–32 % johtamisarvioiden vaihtelusta selittyi sillä, että työntekijät arvioivat samaa esimiestä. Toisin kuin johtamisarvioissa, työhyvinvoinnissa (työn imu ja uupumusasteinen väsymys) ei kuitenkaan ollut vaihtelua työyksiköiden välillä, eli työhyvinvointi vaihteli vain yksilöstä toiseen.
Kaikkiaan tutkimuksen tulokset korostavat esimiehen oikeudenmukaisuuden (kunnioittava ja puolueeton, tasapuolinen kohtelu) merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnin ylläpitämisessä. Epäoikeudenmukainen kohtelu ja loukkaava johtaminen muodostavat stressitekijän ja riskin työntekijän uupumukselle. Lisäksi tulokset osoittivat johtamisarvioiden ja hyvinvoinnin olevan yhteen kietoutuneita tavalla, joka herättää tarpeen kasvattaa ymmärrystä affektiivisten tekijöiden merkityksestä esimiesten ja työntekijöiden välisissä suhteissa. Tätä näkemystä tukee myös johtamiskäsitteiden empiirinen päällekkäisyys (korkeat mittareiden väliset korrelaatiot). Jotta transformationaalisen johtamisen hyvinvointivaikutuksia ei ylikorostettaisi, sitä tulisi arvioida suhteessa muihin johtamiskäyttäytymisen piirteisiin, erityisesti jos kyseessä on organisaatioissa tapahtuva esimiestyö. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että lähijohtamisen piirteet voivat merkittävällä tavalla tukea ja edistää työntekijöiden hyvinvointia. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella lähijohtamisen vaikutus rajautuu kuitenkin kahdenvälisiin suhteisiin, sillä riski hyvinvoinnin heikkenemiseen on yksilöllinen eikä saman työyksikön työntekijöiden kesken jaettu ilmiö.
Käsillä oleva tutkimus laajensi johtamista ja työntekijöiden hyvinvointia koskevaa aiempaa tutkimusta erityisesti tarkastelemalla varsinaisia johtamistyylejä (transformationaalinen ja autenttinen) suhteessa muihin käyttäytymispiirteisiin johtamisessa (esimiehen oikeudenmukaisuus, loukkaava johtaminen, konfliktien hallinta). Lisäksi johtamista ja hyvinvointia tutkittiin pitkittäisaineistossa hyödyntäen henkilökeskeistä tutkimusotetta (Artikkelit II ja IV), mikä olennaisella tavalla täydentää muuttujakeskeistä lähestymistapaa (Artikkelit I ja III), sillä henkilökeskeisen tutkimuksen tulokset ovat paremmin tulkittavissa yksilötasolla. Henkilökeskeistä lähestymistapaa soveltaessa päähuomio oli johtamista koskevien arvioiden eroissa henkilöillä, joilla oli erilaiset työhyvinvoinnin (tarmokkuuden ja uupumusasteisen väsymyksen) profiilit seuranta-aineistossa (Artikkeli II). Vastaavalla tavalla tutkittiin johtamisen eroja työasioiden vatvomista koskevien profiilien välillä (Artikkeli IV). Työasioiden vatvomisella tarkoitettiin toistuvia, sitkeitä työn ongelmiin liittyviä ajatuksia vapaa-ajalla.
Tutkimus perustuu kyselyaineistoon, joka kerättiin suomalaisilta eri ammateissa toimivilta kunta-alan työntekijöiltä vuosina 2011–2013 (NT1 = 557, NT2 = 333, NT3 = 294). Heitä pyydettiin arvioimaan lähimmän esimiehensä johtamiskäyttäytymistä, omaa hyvinvointiaan sekä työnsä piirteitä. Tutkittavat olivat enimmäkseen naisia (85 %). Ensimmäisessä (N = 557) ja kolmannessa (N = 333) osatutkimuksessa käytettiin poikkileikkausaineistoa. Toinen osatutkimus perustui 14 kuukauden pitkittäisaineistoon (N = 262) ja neljäs osatutkimus 22 kuukauden pitkittäisaineistoon (vaillinaisen aineiston kokonais-N = 625). Näissä henkilökeskeistä lähestymistapaa soveltavissa osatutkimuksissa (Artikkelit II ja IV) seuranta-aineistosta identifioitiin latentteja eli ennalta tuntemattomia osaryhmiä tutkittavista, joilla työhyvinvoinnin tai vastaavasti työn vatvomisen kehityskulku oli keskenään samankaltaista.
Tutkimuksen päätulokset osoittivat, ensiksi, että lähijohtaminen voi vähentää työntekijöiden riskiä masennusoireiden kehittymiseen tukemalla työntekijöiden henkilökohtaisia voimavaroja, jotka viittaavat yksilön resilienssiä (psyykkistä kestävyyttä) työssä edistäviin ominaisuuksiin. Tutkimuksessa käsiteltiin erityisesti ammatillisen pystyvyysuskon, työn koetun merkityksellisyyden ja (vähäisen) työn vatvomisen välittävää merkitystä transformationaalisen johtamisen ja masennusoireiden välisessä yhteydessä (Artikkeli I). Toiseksi henkilökeskeiseen tutkimusotteeseen perustuvat tulokset paljastivat lähijohtamisen ja työntekijöiden hyvinvoinnin välillä yhdenmukaista vaihtelua, joka koski sekä tutkittavien välisiä eroja että muutoksia tutkittavien yksilöllisessä tasossa (Artikkelit II ja IV). Toisin sanoen, tutkittavat, joilla oli suotuisampi hyvinvoinnin taso, raportoivat myös suotuisampaa johtamista, ja hyvinvoinnin parantuessa tai heikentyessä myös johtamisarviot muuttuivat vastaavalla tavalla. Erityisen yhdenmukaisesti vaihtelivat transformationaalinen johtaminen ja työntekijän energisyys (tarmokkuus). Johtajan käyttäytymispiirteisiin keskittyvän johtajakeskeisen lähestymistavan lisäksi tuloksia tulkittiin työntekijäkeskeisestä näkökulmasta, joka korostaa arvioitsijan mielessä tapahtuvien asioiden ja affektiivisen hyvinvoinnin merkitystä johtamista koskevassa arvioinnissa.
Johtajakeskeisestä näkökulmasta on huomattava, että eniten työn vatvomista ja uupumusasteista väsymystä esiintyi tutkittavilla, joilla oli korkeat työn vaatimukset (määrälliset, emotionaaliset ja kognitiiviset vaatimukset), mutta joilta puuttui lähijohtamiseen liittyvät, suojaavat voimavaratekijät. Tutkittavat, jotka sijoittuivat eniten työn vatvomista osoittavaan aineiston osaryhmään, raportoivat vähemmän erityisesti esimiehen oikeudenmukaisuutta ja enemmän loukkaavaa johtamista kuin muut tutkittavat. Sekä puutteet oikeudenmukaisuudessa että loukkaava johtaminen viittaavat epäkunnioittavaan kohteluun. Kolmanneksi tutkimuksessa analysoitiin transformationaalisen ja oikeudenmukaisen johtamisen suhteellista selitysvoimaa työntekijöiden työn imun ja uupumusasteisen väsymyksen selittämisessä (Artikkeli III). Tulokset osoittivat, ettei transformationaalisella johtamisella ollut oikeudenmukaiseen johtamiseen nähden suurempaa selitysvoimaa. Näin ollen oikeudenmukainen johtaminen selitti työn imua yhtä hyvin kuin transformationaalinen johtaminen. Lisäksi oikeudenmukaisen johtamisen havaittiin olevan transformationaalista tärkeämpää työntekijän hyvinvoinnin heikkenemisen eli uupumusasteisen väsymyksen ehkäisyssä. Tutkimus osoitti myös, että 21–32 % johtamisarvioiden vaihtelusta selittyi sillä, että työntekijät arvioivat samaa esimiestä. Toisin kuin johtamisarvioissa, työhyvinvoinnissa (työn imu ja uupumusasteinen väsymys) ei kuitenkaan ollut vaihtelua työyksiköiden välillä, eli työhyvinvointi vaihteli vain yksilöstä toiseen.
Kaikkiaan tutkimuksen tulokset korostavat esimiehen oikeudenmukaisuuden (kunnioittava ja puolueeton, tasapuolinen kohtelu) merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnin ylläpitämisessä. Epäoikeudenmukainen kohtelu ja loukkaava johtaminen muodostavat stressitekijän ja riskin työntekijän uupumukselle. Lisäksi tulokset osoittivat johtamisarvioiden ja hyvinvoinnin olevan yhteen kietoutuneita tavalla, joka herättää tarpeen kasvattaa ymmärrystä affektiivisten tekijöiden merkityksestä esimiesten ja työntekijöiden välisissä suhteissa. Tätä näkemystä tukee myös johtamiskäsitteiden empiirinen päällekkäisyys (korkeat mittareiden väliset korrelaatiot). Jotta transformationaalisen johtamisen hyvinvointivaikutuksia ei ylikorostettaisi, sitä tulisi arvioida suhteessa muihin johtamiskäyttäytymisen piirteisiin, erityisesti jos kyseessä on organisaatioissa tapahtuva esimiestyö. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että lähijohtamisen piirteet voivat merkittävällä tavalla tukea ja edistää työntekijöiden hyvinvointia. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella lähijohtamisen vaikutus rajautuu kuitenkin kahdenvälisiin suhteisiin, sillä riski hyvinvoinnin heikkenemiseen on yksilöllinen eikä saman työyksikön työntekijöiden kesken jaettu ilmiö.
Kokoelmat
- Väitöskirjat [4985]