Esimiestyön merkitys työntekijälle hajautuneessa matriisiorganisaatiossa

Abstract

Hajautettu työ sen kaikissa muodoissaan lisääntyy nykyajan globaaleissa organisaatioissa. Tämä asettaa esimiehille erilaisia vaatimuksia johtamisen näkökulmasta. Erilaisia virtuaalisen työn muotoja ja niiden vaikutuksia on tutkittu runsaasti. Suurille organisaatioille tyypillisessä matriisirakenteen kontekstissa hajautettua työtä ei kuitenkaan ole juurikaan tutkittu. Tässä tutkimuksessa on tarkoitus selvittää, mitä hajautunut työ ja sen johtaminen merkitsevät työntekijöille matriisiorganisaatiossa.

Tämän tutkimuksen teoria on jaettu kolmeen päälukuun. Ensimmäinen pääluku käsittelee hajautetulle organisaatiolle tyypillisiä ominaisuuksia, kuten etätyötä, virtuaalitiimejä, hajautetun työn johtamista ja esimies-alaissuhdetta. Toinen pääluku käsittelee matriisirakennetta, sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia ja johtamisen haasteita. Kolmas pääluku tiivistää aiemman tutkimuksen ja kietoo yhteen teorian hajautetusta työstä ja matriisirakenteesta. Tutkimuksen empiirinen osuus on laadullinen. Aineisto kerättiin esimerkkiyrityksessä teemahaastatteluilla. Aineiston analyysi toteutettiin pääosin aineistolähtöisesti sisällönanalyysin keinoin.

Tuloksista havaittiin, että organisaation hajautuneisuus on työntekijän näkökulmasta sekä positiivinen että haasteellinen asia. Hajautuneisuus lisää työn mielekkyyttä esimerkiksi etätyöstä saatavan vapauden ja vastuun myötä sekä kansainvälisen yhteistyön kautta. Toisaalta se asettaa myös haasteita ja lisää kuormittavuutta. Kansainvälisessä työssä vaaditaan matkustamista ja sosiaaliset suhteet voivat kärsiä, kun kasvokkain tapaaminen vähenee. Käsitys matriisirakenteesta oli myös melko kaksijakoinen. Yhtäältä sen kerrottiin lisäävän yhteistyötä ja joustavuutta, mutta toisaalta se aiheutti epäselvyyksiä erityisesti rooleissa ja vastuissa. Hajautuneessa työssä laadukas suhde etäjohtajaan voi olla haastava luoda. Tämä johtuu monesta asiasta. Usein vuorovaikutus on heikkoa ja työkeskeistä. Lisäksi tukea ei ole niin hyvin saatavilla kuin lähiesimieheltä. Työntekijä ei myöskään välttämättä koe saavansa riittävästi näkyvyyttä oman uransa kehittämiseksi.

Vuorovaikutus on ilmeinen haaste ja kasvokkain tapaamista onkin järjestettävä riittävästi. Erityisesti palautteen ja luottamuksen kannalta esimies-alaissuhteen on oltava hyvä. Työntekijän kokemuksella on suuri merkitys suhtautumisessa työhön ja johtamiseen. Nuoremmilla työntekijöillä tuen tarve on selvästi suurempi, ja heille on sitä kyettävä tarjoamaan. Tukea on yleensä saatavilla vain läheltä. Matriisirakenne voi toimia mahdollistajana, kun useampia esimiehiä on tavoitettavissa. Tämä tosin edellyttää esimiesten välillä tavoitteiden yhdenmukaisuutta. Mikäli tavoitteet esimiesten välillä eivät kohtaa, työntekijä ajautuu usein useamman esimiehen ristipaineeseen.